Управленческий консалтинг, как свет в конце туннеля!

17 июня в Алматы прошла научно-практическая конференция “Управленческий консалтинг: проблемы и перспективы”. Данная конференция объединила под одной крышей представителей бизнеса, государственных структур и самих консалтинговых компаний, представленных на рынке. Организатором данной конференции выступила Консалтинговая группа PLАNKION совместно с Форумом предпринимателей Казахстана и Казахстанской Ассоциацией Сертифицированных Консультантов по Управлению. Также в конференции принял участие Европейский Банк Реконструкции и Развития.

Конференция вызвала бурный интерес в средствах массовой информации. Один за другим в разных изданиях вышли статьи с положительными откликами, где те же издания констатировали тот факт, что отечественным предприятиям как никогда необходим квалифицированный управленческий консалтинг, в контексте происходящего кризиса ликвидности. Журнал Рынок Ценных Бумаг Казахстана (РЦБК) выступил одним из осветителей данной конференции, опубликовав в полном объёме основной доклад.

Достижение стратегических целей компании требует четкого механизма управления, способного эффективно поддерживать выбранный курс развития. В мире развивающиеся компании активно прибегают к профессиональной помощи специалистов по управленческому консалтингу, привлекая их к разработке новых или модификации существующих механизмов управления: методологии финансового учета и планирования, оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов компании, к разработке стратегии развития корпоративных информационных технологий и т.д. Однако в Казахстане консалтинг как сфера профессиональных услуг имеет недостаточное развитие в силу ряда проблем, связанных со спецификой казахстанского рынка и ментальности его участников.

Канат Нуров, президент консалтинговой компании “Plankion”

Как там у нас с журналистикой?

05.07.2023 13:0032092

Для начала необходимо понять, что собой представляет консалтинг вообще как сфера профессиональных услуг? В мире существует множество определений консалтинга, включая одиозные и бессмысленные. Мы же придерживаемся того, что консалтинг это интеллектуальный процесс информационной, организационной и коммуникационной помощи клиентам в использовании ими научно-технических и организационно-экономических достижений в отношении проблем их функционирования и развития, с целью повышения эффективности клиента в смысле, как результативности, так и экономичности его деятельности. В любом случае консалтинг играет важную роль в деле распространения норм передового опыта в деловой среде и в этом смысле внедряет научный поход в практическую деятельность общества. консультант, как правило, не занимается фундаментальными исследованиями и не проводит общеобразовательной деятельности, но он обеспечивает передачу научно описанных, и порою нормативно установленных, профессиональных стандартов деятельности до практического сознания деловой и политической элиты.

В мире существует также бесконечное множество бессистемных критериев и систем классификации консалтинга, поэтому с нашей точки зрения представляется наиболее практичным и правильным выделить и объединить критерии метода и направленности консалтинга.

Прежде всего, чтобы подчеркнуть вышеупомянутую связь научного подхода с практической деятельностью общества, необходимо привести различение 3 уровней профессиональных услуг и консалтинга по методам их проведения: экспертный, процессный и образовательный.

Экспертный уровень наиболее распространен и всем известен своим делением по специфическим отраслям знания, как правило, носит прерывистый характер и ограничен лишь информированием клиента о проблеме, без организационной помощи по использованию или внедрению этой информации на деле.

Процессный уровень подразумевает помимо информирования организационную поддержку в налаживании или преобразовании процессов клиента с целью использования или внедрения информации, полученной от консультанта.

И, наконец, образовательный, так называемый “тренерский”, уровень (коротко говоря – коучинг), ставит своей целью не только технически внедрить новое знание в практику клиента, но и обучить ключевых сотрудников клиента практически пользоваться нововведениями, то есть образовать единую команду, нацеленную на такую степень развития клиента, которая делает его независимым от “тренера-консультанта”. Понятно, что эти три методических уровня условны, так как в каждом конкретном случае они в той или иной мере присутствуют друг в друге. кроме того, за пределами этой классификации остались изначальный, “аутсорсинговый” уровень оказания профессиональных услуг по бессрочному исполнению отдельных функций клиента и конечный, “управленческий” уровень оказания услуг управления по срочному разрешению проблем развития организаций в целом.

Мы считаем вполне возможным добавление этих уровней, в том числе управленческого, поскольку настаиваем на том, что менеджер как профессиональный наемный управляющий организациями должен представлять собой эксперта по науке управления.

Классификация по направленности подразумевает, прежде всего, разделение профессиональных услуг на такие большие группы, как: аудиторские услуги, инвестиционные услуги, юридические услуги, психологическое консультирование и управленческий консалтинг (табл. 1).

Как можно заметить, эти группы также условны, поскольку могут присутствовать друг в друге и быть дополнены при желании. Тем не менее, нельзя не заметить, что первые три группы связаны скорее с функциональными проблемами, а не с проблемами развития, то есть функционирование клиента невозможно без данных предметных областей обслуживания, в том числе в силу законодательных предписаний.

Аудит выделяется особо как наиболее независимая от интересов клиента сфера профессиональных услуг по выражению обоснованного независимого мнения о достоверности, как правило, финансовой отчетности клиента. Аудитор в отличие от остальных групп консалтинга работает в первую очередь на общество, а не на клиента. То, что клиент платит аудитору, означает как раз зависимость клиента от аудитора, и никак не наоборот. Это клиент нуждается в доверии общества, а аудитор принимает на себя аудиторские риски, полностью отвечая по ним либо своим личным имуществом через партнерства с полной ответственностью (историческая традиция), либо большим уставным капиталом в партнерствах с ограниченной ответственностью. (Наше законодательство в этом смысле абсолютно не учитывает этого момента, когда дискриминационно запрещает быть инвестором в капитале аудиторской фирмы кому-либо кроме аудиторов, в то время как местные аудиторы капиталом в необходимом для аудита публичных компаний размере не обладают. Понятно, что этот рынок мы на законодательном уровне монополизируем и отдаем Большой четверке) таким образом, аудитор это, прежде всего, публичный бухгалтер, состоящий на службе общества и признаваемый профессиональной общественностью. Чтобы сменить аудитора, клиенту необходимо обосновать эту смену перед общественностью, а лучше перед органами регулирования, в ином случае возникает зависимость аудитора от клиента, что неизбежно ведет к образованию группы особых интересов аудитора и клиента. последние случаи наподобие EnRonа у всех на слуху.

Что при этом интересно: аудит полезен клиенту не только для внешних целей отчетности, но и для внутренних целей управления, поскольку из преимущества постоянного, учетного вида деятельности аудитора проистекают многие полезные виды знания и услуг, также претендующие на профессиональную независимость, как и сам аудит. В целом их условно называют аудиторским консалтингом, что не вполне точно, так как аудит и консалтинг это все-таки разные сферы профессиональных услуг. Между аудитом и консалтингом должна быть своеобразная “китайская стена” во избежание конфликта интересов между работой на общество и на клиента, поскольку все остальные группы профессиональных услуг работают в первую очередь на клиента.

Инвестиционные услуги (часто идентифицируются как “инвестбанкинг”)являются одними из них. Это посреднические услуги так называемого “финансового консультанта”. Их, как правило, осуществляют институциональные инвесторы и профессиональные участники рынка ценных бумаг (брокеры, дилеры, инвестиционные банки). Их основной задачей является заинтересованное посредничество в эмиссии и размещении ценных бумаг клиента (в т.ч. – андеррайтинг). Что интересно, порою проспект эмиссии и/или инвестиционный меморандум должен подписывать не столько клиент, сколько финансовый консультант, в отличие от того факта, что аудитор подписывает только свое мнение об отчетности, но никак не отчетность. Помимо этой основной задачи финансовый консультант исполняет также и иные, связанные с ней консалтинговые функции, такие, как: коммерческое обследование объекта инвестиций (due diligеnce), оценка его бизнеса и активов, поиск и структурирование сделок по финансированию бизнеса, включая слияния и поглощения. Главное в данном направлении, чтобы инвестиционный консалтинг был отделен от собственных операций финансового консультанта на рынке ценных бумаг во избежание конфликта интересов между работой на клиента и на себя. поэтому многие страны четко прописывают законодательство против инсайда, включая “китайскую стену” между брокерско-дилерскими операциями и инвестиционным консалтингом финансового консультанта.

Юридические услуги из всех вышеназванных высокоинтеллектуальных сфер профессиональных услуг наиболее зависимы от интересов клиента, хотя стандарты профессиональной независимости здесь прописаны особо, включая глубокий этический

уровень, в силу того, что юристы являются служителями правосудия, стоят на страже закона. В этом нет ничего удивительного, так как они не принимают на себя ни аудиторские риски, ни риски заинтересованного финансового посредничества, а полностью зависят от защиты ими интересов клиента. Важное ограничение при этом – они сами должны верить в законность этих интересов.

Важное дополнение ко всем этим трем предметно ориентированным на функциональные проблемы клиентов и профессионально независимым сферам услуг. передача клиентом своих функциональных процессов в аутсорсинг экспертам здесь практикуется как основной источник дохода консультанта. особенно это касается бухгалтерских (учетных) и юридических услуг, а также услуг управления финансовыми активами. отдельные консалтинговые проекты масштабны и более интересны, в том числе с точки зрения “процента от успеха”, но они редки по сравнению с постоянным доходом от аутсорсинга.

В следующих двух группах консалтинга аутсорсинг не так активно практикуется, так как они ориентированы на проблемы не столько функционирования, сколько развития клиента. а развитие, как известно, неэффективно без активного рефлексивного участия личностного потенциала клиента, с одной стороны, а с другой – необходимо, чтобы уровень рефлексивного участия консультанта был не ниже потенциала клиента.

Прежде всего, это касается психологического консультирования, которое направлено на личностное развитие клиента. Как правило, здесь все очень сложно и индивидуально. Даже при решении задач группового взаимодействия или при внедрении психологических методов управления в корпоративные структуры не обойтись без проблемы личностного развития каждого члена организации. Эту проблему каждый консультант решает всякий раз по-своему. Это наиболее элитарная по своей сложности сфера консалтинга. К разнообразию методологических подходов добавляются также глубоко индивидуальные различия клиентов. Четко прописанных на нормативном уровне стандартов оказания услуг нет, и не факт, что это возможно и нужно. Более того, профессиональная этика на уровне профессиональных ассоциаций, конечно, существует, но вряд ли она описана и принята к руководству на таком же детальном уровне, как у вышеназванных сфер функционального консалтинга. И, наконец, ситуация осложняется тем, что терминологический аппарат психологической науки наиболее схож по звучанию с бытовым, многозначным по определению, языком, как и в исторической науке, также элитарной по уровню

методологии. Поэтому именно здесь полно мифотворчества и энергичной некомпетентности. В частности, ни для кого не секрет, что в последнее время вырастают целые пирамиды сетевого маркетинга по так называемым творческим лидерским программам, которые привнесли налет одиозности в термин личностного роста.

Не умаляя важных исторических заслуг лидерских программ по популяризации эзотерических технологий личностного роста, необходимо отметить, что их сетевые пирамиды рано или поздно перестают учитывать глубину и тонкость рефлексивных инструментов психологического консалтинга. В итоге возникло даже деление “тренеров” на экологичных и неэкологичных. После встреч с “неэкологичными” тренерами клиенты нуждаются не столько в развитии своей личности, сколько в индивидуальной и квалифицированной помощи уже не психолога, а психотерапевта, если не психиатра. “Неэкологичным” тренерам, даже при отсутствии патологического стремления к манипулированию, просто не хватает научного знания того, что главным в личностном развитии является проблема топологизации личности, а не ее лидерство. Без глубокой рефлексии и принятия своей роли и места в мире, лидерство личности из инструмента и занимаемой время от времени позиции превращается просто в контрпозитивный фактор, применение которого без должной подготовки в целях проектирования действительности

наоборот препятствует ее адекватному отражению личностью, существенно дезориентирует и разрушает личность клиента, а не развивает. Управленческий консалтинг в отличие от психологического консультирования обязательно ставит своей целью, в том числе на тренерском уровне (коучинг), решение общей практической задачи развития организации ее командой управления. Личностный рост членов этой команды управления является не самоцелью, а необходимым условием решения этой общей задачи развития организации. К сожалению, до уровня коучинга управленческий консалтинг доходит лишь эпизодически и то не на системном уровне. В идеале тренер-консультант по управлению должен оставлять после себя коучинг как стиль и систему управления организацией. В таком качестве коучинг ориентируется на вдохновляющее мотивирование персонала посредством освоения ценностей, которые задаются тренерскими действиями руководства. Понятно, что это не означает отмену материальных факторов мотивации, просто они переводятся в разряд необходимых, но недостаточных условий развития организации.

Если же рассматривать управленческий консалтинг на более распространенных экспертном и процессном уровнях, то необходимо напомнить условное отличие одного от другого. На экспертном уровне консультант информирует клиента о том, что должна делать его организация, в то время как на процессном консультант участвует в реорганизации процессов внутри организации по поводу того, как ей исполнить экспертную рекомендацию. На практике одно с другим всегда переплетено, просто в разных пропорциях на каждом уровне.

Главное, что консалтинг по управлению нацелен, как правило, на реинжиниринг и автоматизацию бизнес-процессов. В условиях автоматизации современный управленческий консалтинг немыслим без консалтинга по информационным технологиям (IТ). Есть надежда, что рано или поздно управленческий и IТ консалтинг будут отождествлены в едином термине. Но пока что управление и информатика составляют два противоположных лагеря заказчика и исполнителя. Не видно конца спорам о том, что первичнее в развитии организации: способности и требования пользователей или функциональные возможности софта. Реорганизация деятельности должна быть подчинена программно зафиксированному передовому опыту или программные настройки должны соответствовать специфическим обстоятельствам и знаниям пользователей?

Пока на этот вопрос нет однозначного ответа, приведем существующую на сегодня классификацию управленческого консалтинга по общепринятым сферам бизнес-процессов:

Маркетинг/прогнозирование рынка, стратегия развития бизнеса и PR

Финансы/бюджетирование, управленческий учет, управление рисками и внутренний аудит

HR/рекрутинг и администрирование, организационное поведение и развитие, корпоративное управление

IT/Корпоративные информационные системы, автоматизированные системы управления и проектирования, математические методы моделирования

Управление операциями/логистика и управление ресурсами, реинжиниринг бизнес-процессов и управление качеством, сеть сбыта и управление взаимоотношениями с клиентами

Управление проектами/создание нового продукта (услуги), технологии, события или сообщества

Управление организациями/создание прироста стоимости организации

Управление обществом/развитие социально-экономических и социально-политических процессов (лоббирование и политическое консультирование, разработка и внедрение проектов концепций, программ, нормативных актов и методик, деловое и психологическое консультирование в разрешении проблем государственного и корпоративного управления, включая отношения с общественностью).

Здесь немного места для постоянных доходов консультанта от аутсорсинга, но зато каждый проект дорогостоящ по глубине масштаба и представляет собой вершину творческой реализации научной, деловой и социальной компетентности консультанта и клиента. Из вышеприведенной классификации только управление проектами и организациями нуждается в особых комментариях, так как в нем консультант в большей мере, чем сам клиент, берет на себя ответственность перед ним, в том числе финансовую, за результаты своей работы. Особенно это касается управления организацией, когда консультант, в отличие от управления проектом, полностью берет на себя управление организацией клиента, но, в отличие от общераспространенного доверительного управления имуществом, выступает от имени организации клиента, а не от своего. Повторим, что управление организацией, как и все остальные виды управленческого консалтинга, не является аутсорсингом в классическом смысле, так как решает задачу развития, а не функционирования, и потому обязательно ограничено сроком самой задачи.

Нет смысла обсуждать отличие управления организацией от аренды предприятия, поскольку консультант не производит фиксированной платы за аренду, а наоборот получает вознаграждение за результаты своей работы на клиента. В этом смысле грань между управленческим консалтингом и практикой управления стирается, и научный подход полностью реализуется на деле. Именно в этом смысле менеджмент как слой профессиональных наемных управляющих организациями является неотъемлемым институтом социальной инфраструктуры общества, в смысле сознательного служения

предпринимательству как доминирующему классу и, в конечном итоге, капиталу как потенциалу общественного взаимодействия.

Существуют следующие проблемы в сфере управленческого консалтинга в Казахстане: первое, это отсутствие платежеспособного спроса на управленческий консалтинг. Оно обуславливается, с одной стороны, тем, что потребность в развитии организации в условиях роста деловой активности, как правило, не рассматривается в виде проблемы, а с другой – тем, что она не опредмечивается как необходимость в реорганизации и автоматизации бизнес-процессов на научной основе. Одним словом, менталитет бизнес сообщества в Казахстане пока не настолько развит, чтобы управленческий консалтинг был также востребован, как функциональные профессиональные услуги. Разразившийся полномасштабный кризис в экономике Казахстана, с одной стороны, может усугубить эту проблему еще больше, а с другой – наоборот, может поспособствовать разрешению этой проблемы спроса, если приложить, конечно, к этому соответствующие PR-усилия.

Второе – это фактический нигилизм среднего потребителя в отношении применения научного подхода на практике. Никто не любит “теоретиков”, всем нужна “конкретика”. Абстракция как подход стало ругательным словом. Консультанты вынуждены подстраиваться под эти общие настроения клиентов, и потому стараются все “разжевывать” клиенту до практических деталей, теряя время и энергию на то, чтобы его, не дай бог, не заподозрили в излишнем академизме. В результате он способствует не развитию, а деградации организации, так как она остается там, где была. Неудивительно при этом, что в данном случае у клиента возникает ощущение того, что он и так все это знал, а консультант все у него расспросил и просто записал в виде отчета. Эта проблема признания научного подхода в управлении связана с общим низким уровнем научнообразовательного процесса и без масштабного содействия всего общества ее не разрешить.

Третье – это сложившийся в нашем обществе стереотип восприятия консультанта как неудачника в бизнесе. Знаменитую фразу Марка Твена “Кто может – тот делает, кто не может – тот учит” стали в полной мере относить уже и к консультантам. А между тем клиенты зачастую прячут за презрением к консультантам свою интеллектуальную неспособность вникнуть в суть проблем, страх действительных изменений и, в конечном итоге, бытовую боязнь публичного признания ошибок. Если быть точным до конца, то за возведением людьми юмористической фразы писателя до степени научного утверждения прячется вульгарно материалистическое восприятие мира типа “если ты такой умный, то почему не богатый” или “столько, сколько я имею, никто не имеет”. Выход из такой жизненной позиции – целая проблема для клиента, и задача консультанта состоит в том, чтобы заранее, не дожидаясь инцидентов, с терпением и пониманием, объяснять клиенту свою связующую функцию между наукой и бизнесом. Объяснять, что его профессионализм состоит не в том, чтобы хорошо делать бизнес вместо клиента, а в том, чтобы клиент сам разрешил свою проблему в свете полученных от консультанта научных идей. Необходимо дать клиенту понять, что у консультанта несколько иные ценности, которые определяются не столько размером капитала, сколько духовным призванием исследовать нормативные образцы знания и транслировать их в управленческую культуру клиента. В этом смысле практический опыт консультанта по ведению собственного бизнеса не так важен для клиента, как редкий, именно академический ресурс способностей консультанта к абстрактному воображению. Именно воображение, а не собственный опыт, возносит консультанта над клиентами и помогает ему правильно осуществлять научный анализ и творческое распространение передового опыта. Вот в чем рефлексивная функция консультанта, и собственный практический опыт ему нужен именно в ней, а не в самом бизнесе клиента.

И, наконец, четвертое – это как раз отсутствие вышеописанного практического опыта у консультантов в деле научного анализа и разрешения проблем клиента на основе систематически накопленной информации о подобных проблемах. В Казахстане вряд ли можно вести речь о наличии управленческого консалтинга как института социальной инфраструктуры. В лучшем случае мы имеем дело с аудиторскими, инвестиционными или юридическими услугами, и то в исполнении, как правило, международных брэндов, за исключением, быть может, таких только нарождающихся местных брэндов, как “VISOR” или “RESMI ” в инвестконсалте и “Центр-Аудит” или “BDO Казахстанаудит” в аудите.

А между тем есть две причины, по которым можно считать управленческий консалтинг в Казахстане перспективным. Глобальное удвоение информации в мире только за последние три года и нарастание этого тренда должны восприниматься адекватными организациями как достойный вызов и неизбежный стресс. Это с одной стороны. А с другой – вследствие стремительного роста бизнеса многие компании Казахстана значительно увеличились в размерах и масштабах, их деятельность соответственно усложнилась, и в условиях кризиса, если они не хотят сокращаться, они будут нуждаться в реинжиниринге и автоматизации бизнес-процессов. Цена услуг международных брэндов в данном вопросе явно выше их функционального консалтинга, и у казахстанских консалтинговых компаний по управлению есть все шансы поработать на созидание местных брэндов, в условиях дефицита ликвидности у их потенциальных клиентов.

Следует также отметить, что рост конкуренции на национальных и мировых рынках требует постоянного и взвешенного обновления организационных структур, бизнес-процессов, систем и методов управления. При этом очень велик риск ошибочного решения ничего не менять, последствия несвоевременного принятия необходимых преобразований весьма ущербны, а нередко – фатальны для развития организации в условиях постоянных изменений, конфликтов и самоопределения. Не просто активы, права и брэнды, а именно организации как социальные группы генерируют финансовые потоки. Старые административные подходы уже не работают, что выразилось в повсеместно признаваемом на западе “кризисе менеджмента”. В новых информационных условиях бизнеса и политики жизненно необходимы профессиональные консультанты по управлению, специально изучающие опыт лучших компаний и владеющие не просто современными средствами и приемами организационного проектирования, но и методологией генерирования новых, креативных ценностей в принятии управленческих решений.