Ульф ВОКУРКА, независимый директор БРК: В ближайшие годы БРК необходимо увеличить ссудный портфель в 2-3 раза

Алматы. 13 декабря. КазТАГ – Игорь Киндоп. Банк развития Казахстана (БРК) претворяет в жизнь амбициозную стратегию развития до 2020 года. Банк намерен превратиться из относительно небольшого института в провайдера дешевого и качественного долгового финансирования. Сейчас перед банком стоит задача реструктуризации займов в текущем портфеле банка. Кроме того, банк на днях осуществил выпуск еврооблигаций на $500 млн. О том, насколько реалистично выполнить эти цели, рассказал глава представительства Дойче банка в Казахстане, независимый директор БРК Ульф Вокурка.

***

— Какую роль выполняют институты развития в Казахстане?

— Институты развития в Казахстане призваны содействовать развитию, как государственного, так и частного сектора в экономике Казахстана. У каждого из них своя специфическая задача. Если говорить о БРК, то он призван, в первую очередь, предоставлять заемные средства для осуществления инвестиционных проектов. Они могут осуществляться: или по частной инициативе – частными предпринимателями, которые приняли решение расширяться или переориентироваться в новую отрасль; или же в рамках каких-либо государственных программ по инициативе государства, по политическим мотивам и т.д.

Нацкомпании являются важной группой среди клиентов Банка развития. Даже такие “гордые” компании как “КазМунайГаз” или “Казахстан темир жолы”, которые сами могут выходить на международные рынки капитала, тем не менее, тоже используют заемные средства, предоставленные БРК.

Другой институт развития, это Kazyna Capital Management (КСМ). Он не предоставляет кредиты, но через “дочерние” фонды вливает деньги в “уставняк”. БРК и КСМ могут и должны сотрудничать. Но КСМ может это делать только опосредованно, поскольку ему, как “фонду фондов”, позволено вливать средства в инвестиционные проекты только через аффилированные или дочерние фонды, специально созданные для осуществления проектов. КСМ принимает участие, например, в Kazakhstan Growth Fund, а тот, в свою очередь, может войти в долевое участие в проектную организацию-компанию. Тем не менее, КСМ и БРК — хороший пример того, что в принципе совокупность институтов развития может и призвана помочь предпринимателю расширять или развивать свое производство. В этом я вижу хорошую задумку.

Очень интересно вспомнить предысторию создания БРК. Я в Казахстане работал еще в 90-е годы. Тогда уже существовал первый Банк развития Казахстана. Это было как бы “до вашей эры” (смеется). Позже он был соединен с Эксимбанком Казахстана, до его приватизации. Однако у этих предшественников нынешнего БРК слишком много проектов оказались невозвратными, и они не сумели устойчиво исполнять функцию института развития. И соответственно, были распущены. Такое решение было принято также под влиянием российского кризиса 1998 года.

Затем, три года спустя, правительство снова признало необходимость существования такого института развития, который помогал бы быстро налаживать и расширять производство в приоритетных для Казахстана отраслях. Помимо роли в развитии казахстанской экономики, у БРК есть также функция по предоставлению финансирования международной торговли. Конечно, это могут делать также и другие казахстанские банки, но у некоторых из них были проблемы по обслуживанию своего внешнего долга, и им пришлось реструктурировать свои обязательства. Соответственно, зарубежные кредиторы перестали крупномасштабно предоставлять такие кредиты коммерческим банкам второго уровня.

Поэтому у стопроцентно государственного БРК появляется возможность и необходимость выступить заемщиком у зарубежных банков, чтобы перенаправить эти средства своим клиентам для осуществления ими экспортно-импортных операций.

— БРК может стать посредником между казахстанским заемщиком-импортером и крупными международными банками?

— Да. Окончательный заемщик, скорее всего, потом будет казахстанский. Он может взять кредит у БРК, а БРК как бы рефинансирует такой кредит в виде экспортного финансирования от крупного иностранного банка, например от Дойче банка. Такая функция БРК призвана обеспечить устойчивость в сфере долгосрочного финансирования импорта в Казахстан современных технологий и оборудования.

— Нужны ли эти институты вообще, и нужно ли их развивать? Почему в Казахстане создаются НИР? Раньше было принято полагаться на “невидимую руку рынка” и концепцию “свободного предпринимательства”. Неужели кризис так все изменил?

— Да, рука у рынка действительно невидимая (смеется). “Свободное предпринимательство” было преобладающей точкой зрения до кризиса. А во время кризиса все государства, в том числе и Казахстан, поневоле взяли на себя совершенно другую, большую роль. Они стабилизировали свои финансовые системы, банки и страховые компании. Вспомните, что крупнейший bailout произошел в США, когда была спасена страховая компания “AIG”, а также ряд крупных банков. Это было сделано после того, как по принципиальным соображениям, дабы избежать проблемы “moral hazard”, и во исполнение теории “невидимой руки рынка” они отпустили инвестиционный банк Lehman Brothers. А это решение обошлось всем, пожалуй, намного дороже, чем спасение этого банка.

Во время недавней рецессии малоприбыльные и неэффективные компании, которые не могли в предшествующие десять лет накопить резервы, как например американская компания “General Motors” или его германская дочерняя компания “Opel” – оказались неплатежеспособными. GM за три года до кризиса уже понесла крупные убытки в несколько миллиардов долларов. После того как все банки сократили или полностью прекратили финансирование GM – она оказалась без оборотного капитала.

В теории такие компании необходимо “закрывать” и забывать про них. И компаниям “Ford” или “Volkswagen” такой ход событий очень понравился бы, так как GM – это их большой конкурент, который до кризиса по объему производства являлся вторым производителем после Тойоты по всему миру.

Я тоже приверженец свободного предпринимательства, теории “невидимой руки рынка” и так далее. Кто умнее, кто быстрее, кто способнее – тот и выиграет. Но другое дело в Казахстане. В первой половине этого десятилетия страна показывала высокие темпы экономического роста. Но где был этот рост? В сферах услуг, строительства и, конечно, добычи природных ресурсов.

Цены на сырьевые товары сильно зависят от мировой конъюнктуры. И как предрекалось – после того, как Китай перестал покупать каждую каплю нефти, то и цена за баррель стала падать с исторических высот примерно в $140 до уровня ниже $50. И сразу все страшно испугались. Потому что в некотором смысле мы все страдаем болезнью Альцгеймера (смеется) и уже не помним, что в 1998 году баррель нефти стоил меньше $15. А в Казахстане себестоимость добычи одного барреля такова, что требуется выручка за каждый вывозимый баррель нефти не менее $30. А если учесть, что новые казахстанские месторождения Кашаган и Карачаганак являются достаточно дорогостоящими месторождениями, то производителям Казахстана комфортно экспортировать свою нефть тогда, когда её можно продать по цене выше $50.

Если смотреть по ВВП на душу населения, то Казахстан находится на уровне прибалтийских государств. Это означает, что здесь в среднем живется, ну скажем, “так себе”. Это также означает, что надо еще развивать инфраструктуру, строить автомобильные, железные дороги, пополнять подвижной состав, которого постоянно не хватает. Если Россия не пускает китайские вагоны, то надо построить собственный завод по колесным парам, да и свой сборочный завод по вагонам.

Если смотреть с макроэкономической точки зрения, то ежегодно от экспорта и международной торговли зарабатывается какая-то маржа. Но одной этой ежегодной выручки недостаточно, чтобы поддерживать и модернизировать всю инфраструктуру за короткий период времени. Поэтому в Казахстане необходима активная инвестиционная и инновационная роль государства через свои национальные институты развития. Причем кредитные институты должны не только финансировать государственных операторов, но и частных. Необходимо активное государственное вмешательство для развития инфраструктуры, но при условии, что эти институты развития не предлагают свое финансирование только национальным компаниям в одностороннем порядке, ибо, в конце концов, нацкомпании будут конкурировать с частными компаниями.

— Но ведь предполагается, что национальные компании будут частично приватизированы и станут частными игроками, в конечном счете!

— Нацкомпании в Казахстане существуют в тех отраслях, где частному сектору или не интересно, или слишком сложно. Посмотрим на пять крупнейших компаний “Самрук-Казыны”.

КМГ – это, наверное, единственный предприниматель в этой стране, которому под силу участие в таких крупных проектах как Кашаган, Карачаганак и прочих. Но есть масса других мелких и средних нефтяников, которые работают не хуже. Норма прибыльности у них выше. Почему? Потому что КМГ — крупная организация, у которой есть свои традиции. Но у них не все эффективно, в том числе и в крупных инвестиционных проектах.

Второй по размеру и по прибыльности игрок в РК – “Казахстан темир жолы”. Это та отрасль, где приватизация нам не светит в ближайшие пять-десять лет. Правда говорят, что КазТемирТранс, грузотранспортная дочка КТЖ, может быть частично приватизирована. Но кому она будет интересна, если рынку не предлагается контрольный пакет?

А не предлагается он потому, что государство хочет, чтобы КазТемирТранс работал даже там, где ему не выгодно. Потому что, кто-то должен обслуживать все населенные пункты и заводы в самых отдаленных местах этой прекрасной страны. А единственной альтернативой было бы строительство крупной компанией собственной железнодорожной ветки. Но это не всем по плечу. Насколько я знаю, только компания ENRC построила свою дорогу, но это очень дорогое удовольствие.

Для железнодорожной отрасли в Казахстане характерны большие расстояния, плохие рельсы и еще целый комплекс прочих факторов. И сейчас, если бы какой-то инвестор и пришел в этот сектор, то он должен был бы, по крайней мере, конкурировать с Talgo, который разгоняется до 120-150 км/ч – а это, ведь, немного! Для успешного бизнеса надо проложить новую дорогу и успешно конкурировать с “Эйр Астаной”. Кто за это возьмется? Это все не окупится – слишком большие расстояния.

Следующий оператор KEGOC – управление электросетями. Она должна оставаться национальной компанией, так как решает стратегически важную задачу. Но у инвесторов есть интерес к частным электрогенерирующим активам. На крупных месторождениях электропотребление в течение дня колеблется – днем больше, а ночью меньше, а электростанции производят стабильный объем энергии. Для выравнивания и стабилизации произведенной электроэнергии просто необходим какой-то нейтральный регулятор, который организует электропередачу на длительную дистанцию со стабильной мощностью и с устойчивыми принципами ценообразования за электроэнергию.

Четвертая компания – “Казпочта”. Я занимался определенное время “Казпочтой”. Это – жемчужина логистически-транспортного бизнеса, но только в крупных городах. Там она может хорошо зарабатывать, предоставляя свои логистические, транспортные услуги, а также простые финансовые услуги частным лицам и корпоративным клиентам. Но у “Казпочты” 40% клиентуры находится в малозаселенной сельской местности, а эта сфера убыточна. Значит, для этой компании главная задача в том, как сбалансировать прибыль городов и убытки из сельской местности. Никто из инвесторов не пойдет в эту сферу целостно, то есть по всей территории страны. Даже в Германии с её высокой степенью урбанизации частные почтовые операторы фокусируются на крупные города, где для их бизнеса условия получше, поскольку у них нет обязательств по предоставлению своих услуг по всей территории страны. Там клерк на заправочной станции принимает не только плату за бензин, но и, в рамках агентского соглашения с частными почтовыми операторами, корреспонденцию – посылки, письма и газеты. Мне кажется, что в Казахстане мы такое увидим не скоро. С другой стороны, было бы несложно наладить такие агентские услуги между двумя нацкомпаниями, например между “КазМунайГазом” и “Казпочтой”. Очередей было бы меньше на почтамтах или в центрах обслуживания населения.

Последним является “Самрук-Энерго”. Они работают в конкурентной среде. У них нет шансов быть монополистами. И это очень хорошо. Но у них есть крупные инвестиционные проекты – например Балхашская ТЭС, Мойнакская ГЭС или Шардаринская ГЭС. Там они тоже выполняют важную роль активного государственного инвестора. Они строят дополнительные генерирующие активы, чтобы успевать за растущим спросом на электроэнергию. У них были докризисные прогнозы потребления электроэнергии. Я прекрасно помню, как говорили тогда, как будет в 2013 году сложно с непрерывным энергоснабжением. Но действуя через специализированный госактив “Самрук-Энерго” государством было вовремя начато строительство новых электростанций, что явилось результатом долгосрочного макроэкономического планирования. А частный инвестор, в свою очередь, начнет строительство только тогда, когда ему будет выгодно в краткосрочном плане.

В итоге, всем нацкомпаниям необходимо балансировать между прибылью от их зачастую квази-монопольного бизнеса и убытками от выполнения их социальных обязательств. В результате у них только два основных источника инвестиций – бюджетные программы и финансирование от институтов развития.

Институты развития нужны в сегодняшнем Казахстане. Но они обязаны – и это фундаментальное условие для финансирования компаний госсектора – финансировать также частный сектор. И при этом частным проектам они должны предоставлять свои финансы на условиях не хуже, чем госсектору.

Поэтому я очень доволен, что в первом полугодии текущего года в состав совета директоров БРК вошел Азат Перуашев. Вы наверняка знаете, что он возглавляет национальную экономическую палату “Союз “Атамекен”. Будьте уверены, что он всегда бдительно защищает интересы частной клиентуры БРК. Например, если банк предлагает заемщику, который попал временно в сложную ситуацию, условия реструктуризации его долга, то господин Перуашев тщательно проследит, чтобы права частного заемщика не были ущемлены, а реструктуризация прошла в сжатые сроки и по справедливым условиям.

— А вообще, какими проектами занимается БРК?

— У БРК есть примерно десять отраслей, где банку положено быть активным. Их можно найти в соответствующих документах. Самое главное, чтобы это не были проекты сырьевого, добывающего сектора (upstream). По своему уставу БРК не может финансировать добычу сырья. Но он может финансировать транспорт и инфраструктуру (middlestream), и переработку сырья (downstream). Это они и делают активно. Например, в начале года банк выдал крупный кредит по строительству еще одного комплекса на Атырауском НПЗ, что в результате позволит увеличить казахстанскую долю в создаваемой переработкой углеводородов добавочной стоимости.

Другие крупные проекты и кредиты были связаны с подготовкой к Азиаде 2011 года в Алматы и Астане, с переработкой сельской продукции и с текстильной промышленностью.

Ссудный портфель БРК – зеркало всей несырьевой части национальной экономики страны, без особого уклона в какую-либо сторону.

— Тем не менее, три главные отрасли-заемщика БРК, это металлургия, добыча металлов и минеральных ресурсов, нефтегазовое и сельское хозяйство…

— Сельское хозяйство – это уже переработка. В металлургии вы имеете в виду такие проекты как плавильный завод компании “Silicium Kazakhstan” в Караганде? Я не думаю, что такие проекты следует рассматривать как часть добывающей промышленности (upstream).

Группа компаний во главе с КМГ стала крупнейшим заемщиком БРК в начале этого года, когда они взяли кредит на $1 млрд для строительства ароматического комплекса в АНПЗ. Но это ведь переработка! Это не добыча ни нефти, ни газа. Заем БРК позволяет КМГ освоить еще одну современную технологию по переработке углеводородов и, соответственно, освоить еще одну группу товаров в виде углеводородных деривативов, на которую наблюдается устойчиво растущий спрос на международных рынках.

То же самое и в отрасли mining&metals, где, пожалуй, крупнейший кредит был выдан компании “Silicium Kazakhstan”. Месяц назад в торжественной обстановке завод выдал первый сплав кремния. Этот проект не реализовался бы без кредита БРК в размере $80 млн, поскольку коммерческий банк, который выдал первый кредит, вынужден был отказаться заемщику в дополнительном финансировании. Сейчас БРК рассматривает вопрос о том, как можно предоставить заемщику более выгодные условия по обслуживанию задолженности.

— Почему?

— Прогнозы оказались неточными, и реальная способность заемщика к обслуживанию своего долга оказалось несколько меньше, чем предполагалось первоначально. Но проект-то хороший! Поэтому необходимо и целесообразно этот заем реструктуризировать. Этому сопутствует ряд обстоятельств.

Во-первых, запуск завода задержан более чем на год. Во-вторых, крупнейшая часть расходов по строительству – это импортное оборудование. А оно финансировалось в основном через экспортные кредиты под покрытие германского агентства Euler Hermes, которые были выданы банкам в Казахстане. По экспортным кредитам график погашения, как правило, не подлежит пересмотру, а поэтому компании “Silicium Kazakhstan” и пришлось пойти на их реструктурирование.

Реструктуризация займов, выданных для хороших проектов – это вообще одна из важнейших задач для БРК в настоящий момент. Коммерческие банки существенно сократили объемы вновь выданных кредитов, и мы наблюдали передачу ряда их крупнейших кредитов в БРК.

В прошлом году, когда коммерческие банки стремились уменьшить свои риски, БРК по предложению ФНБ “Самрук-Казына” выкупил ряд крупных займов и взял их на свой баланс для того, чтобы дофинансировать или реструктурировать.

А в середине этого года БРК создал специальное подразделение, которое системно следит за такими проектами и заемщиками, для того чтобы не было дефолтов, и задолженность по пересмотренным графикам корректно обслуживалась.

Интересно при этом отметить, что у заемщиков БРК кризисные трудности появились несколько позже, чем у банков второго уровня. Это связано с тем, что между предоставлением кредита и началом его погашения у БРК всегда есть льготный период, который покрывает период строительства проекта, и плюс еще какой-то срок, в течение которого проект запускается до проектированной мощности, что только и порождает способность заемщика к обслуживанию долга. После того, как проект завершен и начинает генерировать доходы, часть этих доходов должна отправляться на обслуживание задолженности.

Но если доходы возникли или позже, или меньше, чем планировалось, то перед БРК стоит задача реструктурировать эти займы, чтобы они не привели автоматически к дефолту заемщика. Это именно то, чем банк сейчас занимается.

— А какие инструменты реструктуризации предлагаются?

— Как я уже отметил, в середине этого года БРК создал специальное подразделение, куда взяли хорошие кадры. Они анализируют проект, заемщика, залоговую базу и юридические аспекты. Затем они вырабатывают предложения по реструктуризации, в том числе и предлагают заемщику повышать капитализацию. Как правило, у заемщика есть какие-то акционеры, которые способны усилить капитал проекта. Помимо этого возможно также усиление залога в обмен на удешевление или продление займа. Происходит как бы вторичный торг, но он должен быть прозрачным и систематичным.

Вот, например, на 13 декабря у нас назначено очередное заседание СД и я уже получил информацию касательно еще одного крупного заемщика, которому БРК предлагает реструктурировать крупный заем.

Реструктуризация – это одна из ключевых задач для БРК в посткризисный период. Все это делается с надеждой на то, что экономика в целом вышла из кризиса, восстанавливаются темпы роста. БРК делает ставку на то, что его заемщики через 2-3 года будут иметь намного больше возможностей обслуживать свой долг, чем сейчас. Думаю, что это – правильное понимание банком своей роли в экономике.

Помимо уже упомянутых методов следует отметить также такую возможность, когда банку предоставляется рефинансирование со стороны правительства через госбюджет или же Нацфонд, что может быть дешевле, чем рефинансирование на международных рынках капитала. Есть целый ряд проектов, которые благодаря, такому удешевлению заемных средств становятся снова жизнеспособными. Поэтому необходимо тщательно просмотреть всех заемщиков из ссудного портфеля БРК. Это сейчас его ключевая задача.

— Настаивают ли заемщики БРК на каких-то предложениях по реструктуризации? На какую реструктуризацию они надеются? На списание пени, продление сроков или на все вместе?

— Хотеть можно чего угодно. И будьте уверены, что они хотят все! Банк идет по правильному пути рационального, неэмоционального анализа как способностей заемщика оплачивать, так и своих способностей предоставлять какие-то льготы – понижение ставки, продление сроков или в отдельных случаях также замену заемных средств собственными средствами. Эти три элемента обговариваются со всеми заемщиками, один за другим.

— Чего БРК еще не сделал, или до конца не понял?

— В банке постоянно жалуются на то, что мало хороших новых проектов. Есть госпрограмма ФИИР, но даже там для хороших проектов есть либо другие источники финансирования, либо они еще не структурированы – учредитель соответствующего проекта еще не пришел в БРК за кредитом. В БРК есть четыре или пять проектных дирекций. В принципе каждую из этих дирекций надо частично перепрофилировать, чтобы они занялись повторным просмотром уже имеющихся у них в ссудном портфеле проектов, для того, чтобы выработать по ним обоюдно выгодные условия реструктуризации. Вот, это я бы назвал правильной реакцией менеджмента на объективные изменения обстоятельств на рынке.

Летом БРК начал планомерную реструктуризацию крупных займов, и она будет распространяться и на более мелкие кредиты. БРК нашел такие решения, которые приемлемы как для заемщика, так и для акционера БРК. Это внушает надежду на то, что БРК и впредь будет успешно справляться со всеми перед ним поставленными задачами.

— Как будет меняться тактика работы с клиентами в соответствии с новой стратегией развития БРК?

— В январе этого года правление банка во главе с Гали Искалиевым вышло на совещании с участием премьер-министра с предложением о разработке новой стратегии корпоративного развития. Раньше банк представлял собой маленькую мануфактуру, к которой “вручную” обрабатывали финансирование проектов – один за другим, что был довольно медленным процессом. А сейчас правление поставило задачу, превратить банк в настоящую “фабрику кредитов” с высокоэффективными “конвейерными” процессами финансирования и с оптимизированным управлением рисками.

Интересно, что новая стратегия развития была разработана банком исключительно собственными силами и в очень непродолжительный срок. Уже в апреле они представили новую стратегию развития на период до 2020 года на согласование единственному акционеру и затем на утверждение решением совета директоров банка.

— В связи с этой стратегией БРК и получил кредит от китайского Эксимбанка?

— Не совсем. Кредит от китайцев получен по межправительственной договоренности, достигнутой в рамках ШОС. Следует обратить внимание на то, что этот кредит делится на частично связанное финансирование (есть обязательства по использованию продукции китайской промышленности, при освоении этого займа – КазТАГ) и частично несвязанное. Связанная часть уже освоена рядом контрактов с китайскими подрядчиками, чего не скажешь о несвязанной части, которая к тому же оказалась довольно дорогостоящей. Я уверен, что руководство БРК найдет в ближайшее время решение и для несвязанной части. То есть китайский заем имел смешанный успех.

— Понятно. А в чем суть стратегии БРК?

— Правление написало хорошую стратегию, которая, во-первых, укрепляет ориентацию на несырьевой, инновационный сектор. Во-вторых, они закрепили за БРК роль важнейшего кредитора по госпрограмме ФИИР и выступили с инициативой более активного финансирования внешней торговли и экспортно-импортных операций. Таким образом, БРК выступит снова в роли экспортно-импортного банка страны на тот период, пока негосударственные банки не восстановили докризисные объемы торгового финансирования. В-третьих, БРК планирует заняться финансовым консультированием своих клиентов – предоставлением услуг по поиску оптимального фондирования, финансовых решений, из каких источников, от каких организаций.

Как правило, займа только от БРК недостаточно для финансирования какого-либо проекта. Чаще всего, необходимы еще дополнительные пути предоставления займов, потому что у каждого банка есть свои ограничения на кредитование, как по определенным отраслям, так и по отдельным заемщикам для того, чтобы риски банка в целом были более сбалансированы. Поэтому у БРК и возникает необходимость организовать для своих клиентов такие совокупные финансовые решения и выступить в качестве “менеджера по привлечению”.

Есть еще одна сфера деятельности БРК – традиционный лизинг, который надо развивать. Рассматривался вопрос об объединении дочерней организации банка АО “БРК-Лизинг” с такими же структурами из банковских активов ФНБ “Самрук-Казына”, но по данному вопросу соображения акционера по консолидации отдельных видов финансовых услуг еще окончательно не оформлены.

— По последним данным о БРК, более 60% кредитного портфеля сконцентрировано в 15 заемщиках? Не является ли такая концентрация займов опасной? Не девальвирует ли это идею БРК как инструмента развития экономики?

— Такая опасность теоретически есть, если от небольшого количества заемщиков практически зависит судьба банка. Но эта ситуация является последствием недалекого прошлого, когда банк занимался всего лишь “мануфактурным” производством займов.

Я вообще считаю, что банк настолько капитализирован по сравнению с объемом своего ссудного портфеля, что спокойно можно удвоить и даже утроить ссудный портфель, причем в ближайшие 2-3 года. И новая стратегия развития банка как раз это и предусматривает!

Я считаю, что первостепенной необходимости для БРК иметь столь высокий уровень капитализации — нет. Не стоит особо ориентироваться на уже состоявшиеся банки развития как, например, KfW в Германии. У них в течение десятилетий накопилось столь много собственных средств, что они могут выдавать кредиты дешевле, чем на рынках капитала, потому что большинство этих кредитных средств – это их собственный капитал.

— А может ли БРК переключиться на более мелких заемщиков?

— Может, но только косвенно. Давайте, возьмем в качестве гипотетического примера — Темирбанк. Он реструктурирован и восстанавливает свои позиции на рынке. К нему возвращаются старые клиенты, у которых инвестпроекты были на время отложены. Они приходят в банк, но у Темирбанка есть обязательства перед своими кредиторами и инвесторами, которые отражены в заключительных документах реструктуризации Темирбанка. И по этой причине у него нет больших заемных средств. Поэтому он будет медленно выдавать новые кредиты под инвестпроекты своих клиентов. Но Темирбанк может это сделать ускоренно, если заключит рамочное кредитное соглашение с БРК, согласно которому Темирбанк продолжает обслуживать своих клиентов, в том числе и предоставляя им новые займы, и будет следить за обслуживанием займов, выданных в рамках этой кредитной линии от БРК. И этот момент отражен в новой стратегии БРК. Получается своего рода опосредованное кредитование БРК многочисленных мелких заемщиков-клиентов таких банков второго уровня, которые заключили с БРК рамочные соглашения.

БРК может (при своей капитализации) и должен (во исполнение своей роли в рамках госпрограммы ФИИР) стать кредитором других казахстанских банков, которые потом выдают кредиты – мелкие, средние и крупные. Насколько я знаю, эти идеи в банке еще не реализованы.

— А как работают банки развития в Европе? Есть ли что-то общее или какие-то различия?

— Я люблю сравнивать БРК с германским KfW (по-немецки, кредитное учреждение для восстановления). Сегодня KfW – это не один банк, а четыре банка в группе KfW.

Во-первых, это “Банк развития”. Этим термином называют подразделение KfW, специализированное на зарубежном кредитовании по льготным условиям – дешевые кредиты для развивающихся стран. На мой взгляд, БРК мог бы тоже выступать в такой роли, например, финансируя определенные проекты в Кыргызстане, по которым он мог бы предлагать льготные условия для киргизских заемщиков. Это финансирование могло бы быть предназначено для проекта, который прямо или косвенно полезен и Казахстану, например, проект, прямо или косвенно связанный с каким-либо водохозяйством в ЮКО.

Во-вторых, это “Банк поощрения предпринимательства”. Данное подразделение KfW выдает кредиты для новых предпринимателей, которые не получают деньги в германских банках второго уровня, потому что у них еще нет никакой кредитной истории. Эти кредиты KfW выдает не напрямую, а только через банки второго уровня. Тут та же самая схема – БВУ рассматривает заявку от нового предпринимателя и, если она подходит к согласованным с БРК критериям, то БВУ включает данный мелкий кредит в портфель кредитов в рамках кредитной линии от БРК. Для самого БРК какой-нибудь проект по покупке станка для чистки обуви малоинтересен, но это может быть вполне интересно для БВУ, ибо они получают полное рефинансирование данного кредита и доходы от агентского обслуживания сделки. Если есть такие договоренности, как существуют между KfW и практически всеми БВУ в Германии, то считаю, что банкам в Казахстане это тоже должно быть интересным направлением развития своего бизнеса.

В-третьих – это “IPEX-Банк”. Этот банк финансирует экспортно-импортные операции для германских покупателей сырьевых товаров и обеспечивает поддержку германского экспорта и инвестиционных проектов с участием германских инвесторов и/или поставщиков за рубежом. Такую роль БРК призван исполнять на тот период, пока казахстанские БВУ не восстановили свои позиции в этой сфере.

Четвертое подразделение KfW – это “DEG”, которое является провайдером долгосрочного капитала. Эта компания как входит в уставняк, так и предоставляет субординированные займы третьим компаниям. Финансирование предоставляется на 5-10 лет и помогает фирмам за пределами Германии, которые хотят расширять и налаживать свое производство.

Собственно говоря, таким же разветвленным и успешным финансовым учреждением я вижу БРК в 2015 году. Для этого необходимо усердный труд, но знаю, что все работники БРК стремятся к достижению этой цели.

— Очень интересно! Большое спасибо за интервью!

Новости партнеров

Загрузка...