Какую правду услышал Умирзак Шукеев?

Сегодня во всех структурных подразделениях АО “Самрук-Казына” работают 338 тыс. человек. С учетом состава их семей в целом от группы компаний зависят судьба и социальное здоровье более 1 млн. казахстанцев. “Поэтому очень важно правильно выстроить социальные отношения. В первую очередь, работники должны быть осведомленными о состоянии дел у себя на производстве”, — подчеркнул на первом Форуме линейных руководителей председатель правления “Самрук-Казыны” Умирзак Шукеев.

В этом году в структуре АО появилось новое подразделение – Центр социального партнерства, который возглавил известный политолог, журналист, основатель и модератор общественно-политического интеллектуального клуба “Aйт PARK”, ведущий дискуссионного клуба “Самрук-Казыны” “Эксперт” Нурлан Еримбетов.

Недавно в Астане им была презентована так называемая карта социальной стабильности – плод коллективного труда команды его единомышленников. А до он показал ее (как большой секрет) автору этих строк. Без иронии: если эта карта и не будет удостоена Нобелевской премии, то на специальную премию главы государства может заслуженно претендовать.

“Эта карта, которая будет, как диагноз, определять настроения в том или ином городе, настроение на том или ином предприятии. Мы взяли все то, что влияет сегодня на настроение человека. Это и здравоохранение, безопасность, образование, экология и так далее.

Человек вышел из дома, идет на работу, с кем он встречается? Откуда берет информацию? Какая у него зарплата? Куда он идет после работы? Если у него хорошая зарплата, но если ее негде потратить, он идет пить водку. Все эти минусы, по нашей градации, ведут к тому, что могут быть социальные конфликты. Есть еще вопрос, например, получать 100 тысяч тенге в регионе, где есть дешевые продукты, или получать 250-300 тысяч тенге, где у тебя половина зарплаты будет уходить только на питание”,- говорит Нурлан Еримбетов.

По словам генерального директора Центра социального партнерства, выход в том, чтобы создавать эффективные алгоритмы оперативного разрешения проблемных ситуаций. И Форум линейных руководителей группы компаний “Самрук-Казыны” тоже должен работать на создание таких алгоритмов.

Как сообщил на первом Форуме Умирзак Шукеев, в группе компаний уже внедряется рейтинг социальной стабильности, по которому будет оцениваться работа каждого руководителя. На показатели, прежде всего, будут влиять уровень вовлеченности коллектива в принятие решений на предприятии, текучесть кадров, наличие трудовых коллективов. Эти показатели глава правления назвал стратегическими, и они контролируются на уровне Совета директоров “Самрук-Казыны”.

— Центром социального партнерства проводится диагностика социальной обстановки и профилактики в трудовых коллективах, формируется база данных по каждому предприятию. Это важно для мониторинга рейтинга социальной ответственности. На местах эта работа должна проводиться еще глубже. Руководитель предприятия должен лично вникать в социальные вопросы коллектива, вплоть до бытовых проблем семей.

Особое значение придается роли линейных руководителей. Именно они являются индикаторами социального настроения. Чем меньше будет исключений из правил, тем сильнее будет руководитель, тем больше доверия к нему.

Важна обратная связь. С этой целью с начала следующего года будет запущен корпоративный портал, доступный для работников всей системы всей группы компании.

Поручаю на портале создать страничку для линейных руководителей для обсуждения острых вопросов, которые возникают на производстве.

Также необходимо разработать специальную программу подготовки и повышения квалификации линейных руководителей в рамках всей группы компаний фонда “Самрук-Казына”, — сказал Умирзак Шукеев на Форуме.

Как сообщил министр труда и социальной защиты РК Серик Абденов, проведенный анализ протестных настроений показал два основных индикатора социальной напряженности — невыплата заработной платы и неудовлетворенность ее размером. Причем 43% недовольных вторым фактором приходится на сектор нефти и газа.

Мониторинг минтруда более 350 предприятий выявил наиболее подверженных рискам социальных конфликтов. В результате на более 150 предприятиях погашена задолженность по заработной плате на сумму свыше 2,5 млрд. тенге. На сегодня задолженность по заработной плате в стране составляет более 1 млрд. 137 млн. тенге.

В правительстве завершается работа над законопроектом о профсоюзах, Министерство труда и соцзащиты инициирует в нем норму о повышении ответственности профсоюзов за создание конфликтных ситуаций. Если она будет принята парламентом, то соответствующие изменения будут внесены в Административный и Уголовный кодексы. К середине следующего года правительство также планирует внести изменения в Трудовой кодекс в части внедрения системы управления профессиональными рисками.

Своеобразный мастер-класс по получению обратной связи председателю правления ФНБ “Самрук-Казына” преподнесли участники оставшихся трех секций Форума линейных руководителей (о работе первой мы писали в предыдущей публикации). Что он услышал?

Секция “Корпоративная культура: как стать инновационной компанией?”

Инновационная компания – это где приветствуются выработка и реализация прогрессивных идей, внедряются новые технологии, которые позволяют минимизировать затраты, где в год внедряется не менее 10 инноваций. Но реалии таковы, что их осуществлению зачастую мешают чрезмерная зарегулированность, формальный подход и неповоротливость структуры многих компаний. Решение проблемы — в разработке комплекса мер по внедрению инноваций.

Другой блок проблем – люди. Лозунг – “Зажги себя, зажги других”, должен стать правилом для каждого руководителя любого звена. Пока же наблюдается недостаточная вовлеченность руководства во внедрение инноваций. Решение – предложите свои идеи, покажите, как ее реализовывать, будьте лидерами своих команд. Выстройте систему своей мотивации. Должен быть блеск в глазах, который “зажигал” бы подчиненных.

Третий блок – не всегда сотрудники понимают задачи, на что нацелен конечный результат. Решение – максимально, просто, доступным языком довести задачи инновации до исполнителей и улучшить обратную связь. Держать руку на пульсе, знать, чего хотят сотрудники. Создать климат для инноваций.

Секция “Кадровая политика: как готовить и развивать будущих руководителей, социальные лифты”

Необходимо эффективно использовать возможности кадрового резерва. В компаниях присутствует ситуация, когда при смене первого руководителя меняется вся команда, руководящее звено.

В трудовых договорах руководящего состава нет компенсационных выплат на случай увольнения кого-то из линейных руководителей по прихоти новоявленного высшего руководства. Назначения руководящего состава недостаточно прозрачны.

Низкая привлекательность для молодежи технических специальностей.

Наладить связь между учебными заведениями и производственной компанией. В компаниях, которые регулируются антимонопольным законодательством, есть ограничения при выборе специальностей, по которым можно проходить обучение.

Слабо развита система оценки компетентности и результативности персонала.

Существует проблема удержания и сохранения квалифицированного персонала. На обучение специалиста тратятся деньги, затем его переманивают компании-конкуренты, предложив большую зарплату.

Решение – наложить мораторий на смену руководящего состава после смены первого руководителя в течение хотя бы одного года.

В трудовых договорах предусмотреть компенсационные выплаты на случай, если он будет вынужден покинуть работу. Типа “золотого парашюта”.

Усилить, внедрить дополнительные методы контроля за тем, чтобы строго соблюдалась системе конкурсного отбора на руководящие должности. При этом приоритет отдавать специалистам, которые ранее были направлены в кадровый резерв. Нередки случаи, когда специалисты из кадрового резерва могут быть уволены, несмотря на то, что компания потратила определенные деньги на его обучение.

Разработать пакет программ сохранения и удержания квалифицированных кадров и повышения привлекательности технических специальностей.

Секция “Эффективные коммуникации для линейных менеджеров”

Часто приходят запросы: сегодня предоставить информацию за вчера. Информация теряет свою достоверность, идет дезинформирование руководства компаний и органов местной исполнительной власти.

Решение – своевременно поставлять информацию для группы компаний ФНБ. Должна быть единая база данных по отчетности. Зачастую те, кто запрашивает информацию, некомпетентны в этих вопросах, они не знают особенности производства, являются буквоедами-теоретиками, ни разу не бывали на производстве. Пусть спустятся вниз и вникают в производство.

Неэффективность обратной связи. Верхи не хотят слушать и слышать низы. Должен быть диалог. Увеличение частоты неформальных общений. Руководство ФНБ выезжает в регионы, но больше общается с высшим руководством на местах, надо спускаться в низы.

Чаще проводить опросы в коллективах, доводить до людей результаты предыдущего опроса и что сделано по ним.

Много чего интересного почерпнули для себя как участники, так и слушатели панельной дискуссии, которую модерировал Нурлан Еримбетов.

В частности, спикеры дискуссии часто демонстрировали свое неумение четко, лаконично и ясно отвечать на вопросы, а порой и вовсе ловко уходили от них. Впрочем, лучше дословно.

На “провокационные” вопросы модератора: “Не кажется ли вам, что сегодня “Самрук-Казына” порождает социальное неравенство в стране? Почему там, где находятся компания КМГ, Казатомпром, другие серьезные организации, — именно там строят хорошие детские садики, дворцы культуры, спортивные сооружения, именно там хорошие плавательные бассейны и т.д.? Вам не кажется, что сегодня акимы занимаются рэкетом, мол, нам повезло потому, что мы там находимся. А если нас нет в Костанае, Алматинской области – что, там люди не должны иметь хорошие детские садики? Не считаете ли вы, что у нас пока не состоялась работа с местными исполнительными органами, и они в большей мере относятся к нам потребительски? Мне кажется, надо прекращать эту политику” — ответили:

Куаныш Есекеев, председатель правления АО “Казахтелеком”:

— У нас такой дифференциации нет, потому что у нас система, стимулирования регионов строится по-другому. Мы не сырьевой бизнес, мы не строим садики. Нефтяной регион для нас не показатель. У нас показатель – Алматы, где основная часть наших клиентов. Структура у нас зависит от тарифа, который в нашей отрасли не идет вверх, в отличие от цены на нефть. Для нас важно, чтоб филиалы сами себя регулировали. Поэтому часть прибыли мы оставляем там.

— Если аким вызовет вашего представителя на месте и скажет: проведи мне связь?

— Мы идем в суд, заставляем выплачивать. Если мне позвонит и я буду знать, что в будущем от него буду иметь хороший контракт, могу сделать это бесплатно, зато на нем потом заработаю.

Бакытжан Кажиев, председатель правления АО “КЕГОК”:

— У нас сильно зарегулированная компания. Мы обеспечиваем надежность электроснабжения потребителя и развитие бизнеса посредством развития инфраструктуры. Все затраты, вплоть до тех, которые относятся к материальным выплаты наших работников, регулируются агентством по регулированию естественных монополий. Соответственно, речь о строительстве социальных объектов для наших сотрудников – никогда такого даже не было.

Другое дело – вопрос о социальной ответственности перед нашими работниками.

По росту заработной платы. Нужно еще делать какое-то внутреннее сравнение. Сегодня, я знаю, моих релейщиков переманил “Казахмыс”, пообещал квартиры в Жезказгане, работу женам, хороший оклад. К сожалению, я не мог этого позволить.

Поэтому тот вопрос, который вы задали, больше относится к сырьевому сектору.

— Знаете ли вы о скрытых конфликтах на ваших предприятиях, регионах и что сегодня может послужить причинами социального, трудового конфликта? Ожидаете ли вы это или это станет для вас новостью?

Куаныш Есекеев:

— Мы очень чутко реагируем на рынок. Повышать тарифы некуда. Мы работаем на конкурентном рынке. Социальные конфликты зависят от ВВП государства. Если происходит кризис, соответственно, он скажется и на нашей компании. По нам можно четко определить степень развития каждого региона, потому что у нас есть четкая динамика того, сколько мы нарабатываем с абонента. Скажем, в Жамбыле мы зарабатываем меньше, чем в Алматы и Астане. Наш конфликт может заключаться в тех регионах, где социальное положение хуже всех.

Бакытжан Кажиев:

— Наверное, нужно владеть ситуацией в коллективе. Мы разработали графики посещения руководителями всех регионов. Надо знать проблемы изнутри, чтобы предотвратить конфликты.

У нас есть портал, куда любой работник может напрямую мне закинуть информацию, на которую мы быстро реагируем.

Почему возникают социальные конфликты? Это уровень заработной платы, взаимоотношения, социальный пакет, который не удовлетворяет.

Недавно мы провели индекс удовлетворенности персонала, он составил 65,8. Это достаточно высокий уровень, он расценивается как позитивный, не требующий вмешательства. Когда ставился вопрос: почему вы хотите работать в этой компании? – было несколько приоритетов – хорошая заработная плата, хотя я был сильно удивлен. Уровень зарплаты в нашей компании в группе компаний ФНБ – один из самых низких. Далее идут такие индикаторы , как хорошие взаимоотношения в коллективе, вовлеченность в управление, возможность самореализации.

— Но ведь есть другие индикаторы самочувствия в коллективе – религиозный фактор, межэтнические отношения, семья, те вещи, с которыми человек встречается дома. Он приходит на работу озлобленный или уходит с работы в таком же состоянии. Можно и при большой заработной плате выйти на площадь, а можно при низкой быть стабильным.

— Вы правы. Когда человек увольняется, нам кажется, что из-за низкой зарплаты, т.е. то, что лежит на поверхности. Конечно, знать про каждого из 4,5 тыс. работников невозможно, но есть руководители разных уровней, которые обязаны знать все. И когда мы отправляем по регионам сотрудников центрального аппарата, мы ставим вопросы, чтобы они узнавали все. Какие могут быть конфликты, в чем неудовлетворенность персонала, проблемы личностного характера. Слава Богу, в нашей компании никаких предпосылок для конфликтных ситуаций нет.

— Правда ли, что не внедряем новые технологии, потому что это приведет к высвобождению людей?

— Есть инновационные технологии, которые вовсе этого не требуют.

Асхат Акчурин, вице-президент АО “КазахстанТемирЖолы”:

— По итогам прошлого года мы стали лидерами индустриализации, специальную премию главы государства получили. Конечно, высвобождаем определенное количество персонала. Но при этом создаем новые рабочие места. Построили линию Коргас-Жетыгень, линию к границе с Туркменистаном. Ряд работников изъявили желание сменить место жительства. Мы создали необходимую инфраструктуру: жилье, детсады, поликлиники, бытовую сеть обслуживания.

Создаем новое производство. 4 декабря глава государства откроет новый электровозно-сборочный завод. В этот же день откроем завод по производству двигателей для тепловозов. Создали новое производство по сборке пассажирских вагонов. В компании работает специальная программа занятости.

Вопрос Питеру Фостеру, президенту АО “Эйр Астана”:

— Кто может стать Вашим заместителем в ближайшее будущее? Кто им может быть? Только гражданин США?

— Может быть откуда угодно. Это международный бизнес. Надо осознавать, что мы несем ответственность за международный бизнес. Руководитель должен иметь очень жесткие принципы и гибкую тактику в каждой ситуации, потому что каждая ситуация требует своего уникального ответа. Задачи “Эйр Астаны” через 10-15 лет будут отличаться от сегодняшних. Жесткие принципы управления всегда должны быть и на этом не надо делать компромиссов. Важна этика, честность – это приоритет номер один. У нас работают тысячи людей, и они должны видеть эти принципы. Они видят, что мы управляем таким образом, что видна эта этика.

— Вы не ошибались никогда?

— Конечно, ошибался. Мы ошибаемся, думая, что мы прекрасные судьи чужого характера, думаем, что мы прекрасно можем выбирать людей. Но я должен сказать, что я и в будущем буду совершать ошибки. И это сильно влияет на тех людей, с которыми работаю. На мой взгляд, если совершили ошибку, нужно как можно быстрее ее исправить. Чем больше вы оттягиваете это, тем сложнее будет решить проблемы, которые накапливаются. Очень важно уметь признавать свои ошибки.

— В чем ваша фишка? Почему вы состоялись? Я знаю ваши биографии. Ответьте не банально. Свойство характера? Судьба? Что бы вы посоветовали молодым и в хорошем смысле честолюбивым людям?

Куаныш Есекеев:

— Трудно ответить. Не знаю. Наверное, я больше ориентируюсь на рынок. В нашем бизнесе важно умение продавать услуги.

Питер Фостер:

— Надо быть достаточно разумными.

Бакытжан Кажиев:

— Нужны знания, упорство, стремление, умение принимать решение на любой стадии.

Ответы спикеров модератору показались недостаточно убедительными.

– Я ведь этот вопрос задал не зря. Огромные ожидания у молодых специалистов. Они смотрят на вас и думают, как им сделать карьеру, что для этого нужно. Вы могли им сказать четко: по блату могут пройти 10-15%, но нужно то-то и то-то. Вы должны были показать им мастер-класс. А за вас это приходится говорить мне, — упрекнул он спикеров на прощание.

***

© ZONAkz, 2012г. Перепечатка запрещена