Трансформация программы трансформации – это реальность, с которой столкнулся Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына». Впрочем, ретушь главной программы не смущает топ-менеджеров самого крупного холдинга страны. Экономическая ситуация требует меняться быстрее, чем было задумано авторами эволюционной концепции
Один из постов в социальной сети Facebook взял за живое. «Годовое собрание Группы компаний Фонда «Самрук-Қазына» по Программе трансформации прошло интересно, динамично и вдохновляюще», — написал автор поста. Прикосновение к официозу, оказывается, тоже может быть жизнерадостным. Новости, кстати, и вправду с большим знаком «плюс»:
— упразднены позиции заместителей председателя правления. Вместо 16 управляющих директоров останется лишь девять;
— коммерческий блок будет значительно усилен: 60% сотрудников будут заниматься вопросами создания новых отраслей и управлением текущим портфелем стратегических активов.
Автор поста упоминает еще и третий пункт, который, образно выражаясь, надо перевести с русского канцелярского, потому что он малодоступен для понимания.
Впрочем, и сама программа трансформации, и ее продвижение в различных интервью и многочисленных статьях не лишены загадочности и флера: все в общих чертах, без важных деталей и почти без ожидания конечного эффекта, который, что называется, можно подсчитать на калькуляторе или увидеть воочию.
Нарисуем – будем жить
Программа трансформации ФНБ «Самрук-Қазына» утверждена 5 сентября 2014 года. Документ был разработан фондом совместно с международными консультантами и призван – простите уж за официоз, он здесь будет, – стать одним из ключевых инструментов достижения цели, изложенной в стратегии «Казахстан-2050» по вхождению в 30 развитых стран мира.
«Холдинг «Самрук-Қазына» является владельцем крупнейших стратегических национальных компаний общей стоимостью свыше 16 трлн. тенге или около $100 млрд. Фонд напрямую добавляет 2,5 трлн. тенге к ВВП страны. Около четверти всех инвестиций в Казахстане осуществляется дочерними компаниями фонда. Мы являемся работодателем для более чем 350 тыс. человек. Становится понятно, что без модернизации «Самрук-Қазына» невозможна модернизация страны», — вещал тогда глава фонда Умирзак Шукеев.
Ради чего затеяли трансформацию? Если коротко, то ради реализации трех основных целей — увеличения стоимости, оптимизации портфеля и совершенствования корпоративного управления.
Теперь немного подробнее. Попытайтесь понять. Чтобы повысить стоимость текущих активов, то есть стоимость компаний, которые находятся под руководством «Самрук-Қазына», планируется осуществить реинжиниринг бизнес-процессов, пересмотреть стратегические ключевые показатели деятельности (КПД) портфельных компаний и их стратегий с точки зрения достижения целей по стратегическим КПД.
Оптимизация портфеля – вторая ключевая задача – предполагает упрощение юридической структуры владения в портфельных компаниях, выведение неосновных коммерческих активов и социальных проектов из портфеля, внедрение нового подхода активного инвестирования через перераспределение денежных средств между портфельными компаниями с учетом доходности и риска.
Третья задача подразумевает совершенствование корпоративного управления, однако получила расшифровку и как масштабная реорганизация и дебюрократизация деятельности фонда.
«Очевидно, что без модернизации «Самрук-Қазына» невозможна модернизация страны, в целом. В связи с этим, Президент поставил перед фондом задачу — добиться глобальной конкурентоспособности в соответствующих индустриях. Мы знаем, что, несмотря на неплохие, в целом, показатели по операционной эффективности, нашим самым слабым звеном является низкая эффективность использования капитала. Как нам преодолеть это отставание? Вывод один – нужна глубокая и всеобъемлющая трансформация по примеру таких компаний, как Темасек, Казанах, Мубадала, Дженерал Электрик, Сбербанк и другие», — говорил председатель правления АО «Самрук-Қазына».
Именно тогда был просчитан экономический эффект: «Реализация этих инициатив позволит выйти на положительные значения показателей экономической добавленной стоимости (EVA) к 2020 году, что принесет экономике Казахстана дополнительные 2 трлн. тенге или $11 млрд.»
Понятно, когда речь идет о реальном экономическом эффекте, любой проголосует за необходимость реформ, модернизации, трансформации, оптимизации и пр.
Однако, например, затраты на консалтинг по транформации озвучены не были.
Трансформация – это непросто…
Обоснование любой программы, которые преподносятся правительством и квазигосударственными компаниями – это дело технологий. В руководящих органах холдингов, а также компаний давно «прописаны» десятки иностранных консультантов, которые специализируются на создании подобных революционных/эволюционных преобразований. С одной стороны, новые программы – их бесконечная вереница, производит впечатление, что совершаются активные действия. С другой стороны – создает необходимость в их услугах – они очень заинтересованы получать и дальше вознаграждения, зарплаты, бонусы и т.д. от казахстанской стороны. Надо ли говорить о том, что такие консультанты являются чрезвычайно дорогими специалистами – финансовые условия подразумевают ежегодные миллионные гонорары?
В то же время, например, никто не задался вопросом, а что же делал громадный административный аппарат «Самрук-Қазына» с момента основания? Если перечисленные прообразы нашего ФНБ изначально уже прошли долгий эволюционный путь и были в свое время трансформированы, то что мешало казахстанскому аналогу изначально пройти этот путь, не теряя несколько драгоценных лет?
«Трансформация – это не просто приватизация, это не просто модернизация, это гораздо глубже процесс. Это процесс, который должен поменять мышление менеджеров. Постоянная нацеленность на прибыль, поиск эффективности – вот такая атмосфера должна быть» — неустанно твердят идеологи трансформации.
Информационная поддержка новой программы ведется неустанно. Только вот деталей нет. Только общие слова. Например, недавно опубликовано интервью с заместителем председателя правления по перспективному развитию производства КазМунайГаза, входящего в структуру холдинга «Самрук-Қазына». Он увлеченно рассказывает, что такое трансформация, говорит о ресурсной базе компании, о том, что она должна войти в 30-ку ведущих нефтегазовых корпораций мира (и к слову говорит, что это не так сложно, тем более, что сейчас компания по объемам добычи, к примеру, занимает 36-ю строчку). Оказывается, нулевой этап трансформации КМГ уже прошел. Это значит, что он уже мобилизовал команду, проанализировал ситуацию и определился, какие нужны эксперты и в каких областях. И почти завершил первый этап трансформации. «Первая стадия — диагностика и дизайн, когда мы должны детально посмотреть, что необходимо выстроить сейчас, как проходят вспомогательные, производственные процессы, процессы принятия решений, какие бизнес-инструменты у нас есть и определить области для улучшения», — говорит топ-менеджер. В компании планируют сравнить свой опыт с другими аналогичными компаниями в мире, а «потом выбрать модель, которая наиболее подходит «КазМунайГазу». Занавес. Почти за полтора года трансформации ведущая нефтегазовая компания Казахстана, с многолетней историей, еще только пытается осознать свое место в этом мире.
«На второй стадии предполагается детальное планирование. Предстоит определить портфель проектов трансформации и бизнес-кейсы по каждому из них. После этого, четко зная, что нам нужно для повышения эффективности, и имея в руках конкретные инструменты для внедрения изменений, мы и приступим непосредственно к реализации трансформации», — поясняет менеджер. То есть, собственно до трансформации еще далеко и неясно, какой именно фронт работ предстоит…
Колосс на глиняных ногах
Трансформация – процесс долгий, неопределенный, пока что представленный только в теории. Что будет на практике – жизнь покажет? Она уже вносит свои коррективы. Например, программа трансформации не предусматривала прямолинейную оптимизацию управленческой структуры самого ФНБ. Осенью прошлого года, спустя год после начала процесса, президент страны потребовал оптимизировать расходы ФНБ. И только с подсказки главы государства была оперативно упрощена административная структура фонда, но она по-прежнему остается громоздкой и финансово емкой.
Финансовый вклад ФНБ в экономику страны ощутим, но также значительны и затраты бюджета на содержание фонда. Так, в 2015 году уставный капитал ФНБ был увеличен на 136,8 млрд. тенге. В 2016 году, согласно трехлетнему бюджету, планировалась подпитка на 57,8 млрд. тенге, но в бюджете утверждено пополнение уставного капитала «всего» на 36,4 млрд. тенге. Экономическая ситуация в стране явно располагает к экономии. Даже бюджетные кредиты, которыми пользовался фонд в последние годы и в 2015 году получил по этой программе 8,8 млрд. тенге, на 2016 год для ФНБ были закрыты.
Процесс приватизации, который планируется осуществить, способен пополнить бюджет. Однако проблема в том, что приватизация ведется без повышения рыночной стоимости компаний, на что собственно и направлены планы по трансформации. Логики здесь нет – словно пытаются распродать госкомпании побыстрее и подешевле.
Но самое главное – после продажи многих госактивов необходимость в трансформации вообще может отпасть. Никто не говорил о том, что «Самрук-Қазына» – вечный гигант. И вполне может наступить такой момент, когда в его услугах государство уже не будет нуждаться.
***
© ZONAkz, 2016г. Перепечатка запрещена. Допускается только гиперссылка на материал.