Алматы. 8 октября. КазТАГ – Игорь Киндоп. АО “Нурбанк” заявило о создании финансовой группы в составе страховой компании “Нурполис”, пенсионного фонда “НПФ “Атамекен”, управляющей компании “Нур-траст”, брокерской “Money Experts” и лизинговой ТОО “Нур-Лизинг”. На финансовом рынке страны поползли слухи, что такая консолидация связана с планами продажи банка его акционерами. Председатель правления Нурбанка Марат Заиров в интервью КазТАГ рассказал о целях создания группы, ее стратегии, возможности продажи и некоторых других вещах.
***
— Создание группы наталкивает на предположение, что готовится продажа активов. Есть ли заинтересованные лица для покупки банка как внутри, так и за пределами страны? Уже появились слухи о том, что структуры КМГ хотят купить банк. Можете ли вы прокомментировать эту информацию?
— Мне об этих планах неизвестно. Подобные слухи постоянно ходят. Банк действительно является привлекательным вложением средств, но, просто сегодня я не думаю, что хорошее время для продажи банка. Сейчас на банки низкие цены, а продавать их надо на пике. Хотя, в любом случае, вопрос продажи банка — это прерогатива акционеров.
— Вами было заявлено, что основной целью создания группы является увеличение кросс-продаж. Есть ли какие-то дополнительные цели?
— Конечно, это не просто увеличение продаж, а скорее, создание оптимальной модели кросс-продаж. Мы планируем, что такая структура приведет к сокращению издержек каждого участника группы. Условно говоря, один агент – работник банка, страховой компании или пенсионного фонда, сможет продавать не только свои собственные услуги, но и услуги дочерних компаний и компаний партнеров. Сотрудник банка, к примеру, будет продавать страховые полисы, привлекать вкладчиков на услуги пенсионных фондов, осуществлять привлечение клиентов в брокерскую компанию.
Оформление группы — это в определенной степени снижение издержек и увеличение продаж, но самое главное — это создание сбалансированной модели кросс-продаж.
Поскольку группа представляет собой финансовый холдинг, то стоит вопрос об увеличении рыночной доли каждого участника холдинга, в каждой нише. Если компания работает в группе, например, пенсионный фонд, то естественно, он вызывает больше доверия, чем независимый пенсионный фонд, который не связан с какой-то финансовой структурой.
Это касается не только пенсионного фонда, но и страховой компании. Например, когда вы страхуетесь не в части обязательного, а добровольного страхования, вам важно, кто учредитель этой страховой компании. Когда учредитель — мощная финансовая структура, создается дополнительный стимул для привлечения вкладчиков или клиентов в ту или иную компанию, которая входит в финансовый холдинг.
Но если говорить в целом об организации деятельности группы, то ее целью является совместная координация действий на местах. Это будет увеличивать клиентскую базу, активы группы и объемы кросс-продаж.
Раньше, так или иначе, все было подчинено интересам банка. И страховая компания, и пенсионный фонд следовали за ним. Сегодня важно, чтобы независимо от деятельности самого банка другие структуры группы, будь то страховая компания, пенсионный фонд, могли реализовываться самостоятельно и добиваться увеличения своей доли на рынке..
Это очень важно, поскольку кризис показал, что группа имеет и свои плюсы, и свои минусы. Минусы в том, что как только качнется один участник группы, это сразу рикошетом бьет по всем другим участникам. Важно, чтобы, будучи в группе, каждая компания могла независимо от внешних явлений выдержать любые рыночные колебания и выстоять на этом рынке даже в условиях кризиса.
— Группа была создана после вашего прихода в банк. Это была именно ваша инициатива? А если нет, то почему она не была создана год назад?
— Конечно, “дочки” Нурбанка существовали и раньше. Фактически произошло лишь организационное оформление группы этих компаний. Но это сделано не просто на бумаге, а в реальности. Как я говорил ранее, иногда доходило до абсурда. В некоторых регионах наши представители не знали друг друга в лицо и даже не встречались. Это были действительно автономные структуры, хотя являлись 100%-ными дочерними структурами Нурбанка. О какой координации и кросс-продажах в таком случае могла идти речь, если я выезжаю в регионы и их знакомлю?
Поэтому, безусловно, здесь мне пригодился опыт работы в Народном банке. Поскольку с приходом Григория Марченко в него в 2005 году главной стратегической целью стало создание Халык групп. Он всегда это декларировал, и в течение четырех лет, когда я с ним работал, постоянно претворял эту идею в жизнь.
На практике я увидел, какое дает преимущество организация кросс-продаж. Это приносило реальную пользу, в частности 25% доли продаж “Казахинстрах” составляли продажи через банк.
Но и это не самое главное – уже пенсионный фонд и страховая компания Народного банка продавали продукты банка, привлекали депозиты в банк, как юридических, так и физических лиц, предлагали услуги рассчетно-кассового обслуживания.
Естественно, когда я пришел уже в “Нурбанк”, предложил правлению банка и акционерам провести консолидацию и создать финансовую группу в целях координации деятельности наших дочерних организаций.
Сейчас существует координационный комитет в головном банке, на котором все руководители дочерних компаний обсуждают стратегию совместных действий. Существуют координационные комитеты и на местах.
Разница еще в том, что раньше не было законодательного ограничения на взаимодействие банка и его дочерних компаний. Проще говоря, если вы получали кредит, то страховали его чаще всего в той компании, которую называл банк. А он, естественно, называл кэптивную компанию. Сейчас такая практика законодательно запрещена. Вы не должны страховаться в кэптивной компании при получении кредита.
Возникает логичный вопрос: а в чем тогда взаимосвязь материнской и дочерних компаний? Когда нет обязанности страховаться в “нужной” компании, тогда и можно увидеть силу группы. В таком случае агент-сотрудник банка должен продать то, что вы можете купить добровольно, то есть предложить услуги, которые не связаны с кредитом: страхование машины, имущества, жизни. Это уже намного сложнее.
Когда сотрудники участников группы все–таки станут активней заниматься этими продажами, тогда мощь группы сильно возрастет, потому что таких подготовленных агентов, которые имеют постоянный контакт с клиентами, трудно найти на рынке. А работник банка, страховой компании, пенсионного фонда постоянно на связи с клиентом. И продажа услуги уже не обязанность клиента, а умение самого сотрудника.
— Какова стратегия банка, его планы на ближайшие пять лет? Планируется ли закрепление на каком-то рынке? Или же, напротив, банк собирается расширяться и выходить в регионы, которые сейчас объективно недостаточно развиты?
— Стратегия не только Нурбанка, но и всех банков претерпела коренные изменения в связи с нынешними условиями. Раньше мы планировали на три-пять лет. И у нас было четкое понимание того, как мы будем развиваться, и как будет выстраиваться наша стратегия. Сейчас стратегия сильно зависит от того, как будет складываться ситуация на рынке в целом.
Стратегия должна исходить из пессимистического, реалистического и оптимистического вариантов. Если взять средний сценарий, то главное для нас — это построение клиентоориентированной группы, и, конечно же, закрепление позиций в регионах.
Поскольку мы являемся средним банком, и по основным параметрам не превышаем доли рынка в три-пять процентов, то, естественно, наша главная задача — увеличение доли на рынке по всем направлениям: МСБ, розничный бизнес, карточки, депозитный рынок.
Мы видим большие резервы именно в регионах. Региональная сеть группы была создана, но, можно сказать, что она только на начальном этапе развития. У нас сегодня выстроена правильная схема взаимодействия с головным банком, проведена оптимизация структуры, выведены четкие технологические карты, выстроена система продаж. Просто так получилось, что мы попали в кризис именно тогда, когда мы были полностью готовы укреплять и расширять свои позиции в регионах.
С другой стороны, для среднего банка кризис нельзя назвать полным злом. Как раз таки кризис предоставил нам хороший шанс вырваться вперед. Он однозначно нарушил гегемонию крупных системообразующих банков. А если бы кризиса не было, то разрыв между крупными и средними банками только увеличивался, и мы далеко бы от них отстали.
Сегодня к нам пришло больше клиентов, у нас существенно увеличился прирост депозитов населения, налицо дополнительный приток юридических лиц, появляется реальная возможность увеличения своей доли на рынке. Это связано с тем, что нарушилось инерционное движение юридических и физических лиц в пользу крупных банков. Они начали смотреть в нашу сторону и это очень важно. Мы имеем хорошие предпосылки для продвижения вперед.
Что касается внешней экспансии, то я думаю, в ближайшие три года об этом речи быть не может. Для крупных банков экспансия была логичной, поскольку объем привлеченных внешних займов был настолько велик, что их уже можно было размещать и в других странах. Им было уже недостаточно объема казахстанского рынка.
Я думаю, что стратегией средних банков должно стать укрепление позиций на внутреннем рынке. И самое главное — нам нужно укреплять свой бренд.
— Есть ли планы, например, в обозримом будущем догнать “пятерку”? Или это невозможно в течение пяти-семи лет?
— Это вполне возможно. Перед нами стоит цель, при оптимистичном прогнозе, выйти вперед через три года, а при пессимистичном – через пять лет.
Например, депозиты. Раньше фактически было очень низкое привлечение депозитов. Банк работал на поддержке акционеров, текущих счетах клиентов, а депозиты населения шли одним потоком в крупные банки. А это для банка огромные внутренние ресурсы.
Активы “Нурбанка” в целом составляют порядка 300 млрд тенге. Если мы, как и сегодня, будем в месяц прирастать по 1,5 млрд тенге только депозитами физических лиц, то активы прирастут примерно на 20 млрд в год. А это уже почти 10% рост и только за счет депозитов населения. Но это только сегодня, в кризисное время, когда недостаточен уровень стремления к сбережению у населения. Если эта ситуация будет меняться, и банк покажет себя на рынке, то можно ожидать увеличения внутренней депозитной базы.
Кроме того, не имея внешних обязательств, мы сегодня можем выходить на рынок заимствований и достаточно успешно привлекать средства. Главное, чтобы было доверие кредиторов, которого у европейских и американских банков в текущей ситуации уже нет. Однако есть рынок Ближнего Востока, который для нас интересен. Этот рынок реально предоставляет средства – и $15 млн худо-бедно мы уже привлекли, даже в кризис. Конечно, это небольшая сумма, но это уже окно. Если в этом направлении работать, то не за горами и более крупные займы.
Конечно, мы надеемся также на поддержку акционеров, потому что банк во многом зависит от того, насколько акционеры видят перспективы развития самого банка. Наши акционеры в плане поддержки банка достаточно амбициозны.
— А есть ли какие-то предельные ставки, по которым банки могли бы привлекаться? Сейчас ведь на внешнем рынке ставки достаточно высоки, по крайней мере, по утверждению заемщиков.
— Почему? Например, исламские инструменты. Там запрещен ссудный процент, а обслуживание платежа осуществляется через комиссионное вознаграждение, условно говоря, через механизм “продажа товара в рассрочку”. Если переложить исламские финансовые инструменты на обычную практику, то нам это привлечение обошлось менее 10% годовых. А конечному заемщику мы выдаем кредит под 12% в валюте. На сегодня это хорошая ставка. Поэтому внешние привлечения в любом случае будут выгодны для нас до тех пор, пока существуют депозиты под 8-10% в валюте на внутреннем рынке.
— Насколько сильна поддержка акционеров банка сейчас? Оказывают ли они влияние на бизнес банка?
— Существует четкий контроль над деятельностью менеджмента, но оперативного вмешательства в деятельность банка нет. Нурбанк не является карманным банком. Он работает с клиентами, выбирает объекты для кредитования, исходя из принципа возвратности, привлекательности вложений. Банк работает на всех сегментах, и нет каких-то ограничений. Все говорят об административном ресурсе банка, но согласитесь, у государственных банков его во много раз больше. Понимаете, у некоторых клиентов есть несколько неправильная позиция, они иногда все излишне политизируют.
В Казахстане так получилось, что банки занимали большую долю в ВВП. Объем внешних заимствований составлял у нас почти 50% ВВП – это же огромные цифры. Банковские активы занимают существенную долю ВВП, и они не могут быть не заметны. В результате появляется излишняя политизация банков. Банки рассматривают не как коммерческих участников рынка, а как какие-то гиперструктуры, которые имеют и политический, и административный ресурс. Но это совсем не так.
Клиенты на рынке уже не те. Они никогда “под палкой” не зайдут в банк. Все клиенты исходят из качества обслуживания и дешевизны. Иногда трудно представить со стороны, какая идет борьба между банками за тарифы, за привлечение клиентов. Клиенты и раньше всегда считали копейки, а во время кризиса считают в десять раз больше.
Поэтому я бы рассматривал банк как коммерческую структуру, прежде всего. Кто бы ни были его акционеры, если банк выстроит правильную структуру управления, каждый сотрудник будет понимать, что от него хотят и что ему нужно делать, то любой банк будет расти. Конечно, для этого нужно фондирование. Но можно постоянно просить деньги у акционеров, а можно их найти на рынке самому. Остается их правильно разместить – и все.
Банки воплотили в себя идеальную мечту владельца бизнеса. Есть четкое разделение между владельцами денег и управляющими банком. Других коммерческих структур, где акционер не вмешивается в оперативную деятельность компании, можно по пальцам пересчитать. Обычно акционер сам и управляет, и контролирует, и сам людей нанимает.
Я, как председатель правления, совершенно независимый человек. Приглашен на работу как менеджер, и мне доверили управлять деньгами акционеров. Они не вмешиваются в вопросы кадровой политики, распределения ресурсов, в вопросы размещения, привлечения – во все моменты управления банком. Банки и отличаются от других коммерческих структур четким разделением интересов акционеров и менеджеров.
— То есть, несмотря на таких высоких акционеров, их влияния на деятельность банка нет?
— Да это так. Понимаете, клиент, который заведен некоммерческим путем в банк, под какими-то дополнительными рычагами – уйдет. Он никогда лояльным к банку не будет.
Когда у клиента есть экономический интерес, он будет с нами долгие годы работать, и на него можно сделать ставку. А это для нас важно, прежде всего. Как это ни банально звучит, но довольный клиент позовет десять других. А тот, кто зашел под нажимом в банк, никогда положительно о банке не будет отзываться. Практика показала – те банки, которые этим ресурсом пользовались, не имели успеха.
— В концепции развития финансового сектора РК в посткризисный период, которая сейчас разрабатывается, предполагается ряд ужесточений. Как это отразится на средних банках, и на Нурбанке как одном из представителей этой когорты?
— Тут можно провести аналогию с взаимоотношением отцов и детей. Есть постоянный здоровый конфликт между банками и надзорным органом. Дети всегда хотят, чтобы их меньше контролировали и разрешали больше на улице гулять, приходить в любое время, телевизор смотреть допоздна и уроков меньше учить. Родители хотят, чтобы дети выросли нормальными, они их ограничивают в том и в этом: ты это должен сделать, ты то. Эти правила дети, так или иначе, хотят они этого или нет вынуждены соблюдать.
Думаю, что для АФН кризис был большим уроком. Излишняя либерализация для банковской системы не нужна – и я в этом убежден. На банках лежит очень большая ответственность. Ни один субъект экономики не может так сильно повлиять на общее ее состояние, как банки. Крах банковской сферы неминуемо приводит к краху экономики в целом. Почему? Потому что все деньги находятся у банков. Они держат средства населения и предприятий. Естественно, это возлагает на них ответственность, и банки должны контролироваться, и соблюдать установленные нормативы.
Кризис показал, если бы меры были жесткими еще на ранних этапах, то, возможно, не было бы таких последствий у отдельных банков. Если бы я был сегодня на месте АФН, я поступил бы точно так же в части ужесточения контроля за деятельностью банков. И я думаю, что большинство банкиров это понимает.
Эти меры должны быть, безусловно, контролирующими, но ни в коем случае не сдерживающими развитие. Они должны быть правильно выстроены с точки зрения введения дополнительных нормативов. Вопрос контрцикличности, который сейчас обсуждается, где-то правильный: на фазе подъема не дать сильно подняться, а на фазе спада дать поддержку.
Предлагаю взглянуть на историю двухлетней давности. Г-н Марченко, будучи главой Народного банка, говорил об опасности ипотечного бума. Он утверждал, что “это мыльный пузырь”, “ипотека приведет к взвинчиванию цен и до добра не доведет”. Если бы два года назад, допустим были приняты ограничительные меры вложения средств в строительный сектор, скажем, конкретное ограничение на вложение средств в ипотеку — не более 10% ссудного портфеля, нынешних проблем возможно не было бы. Цены на недвижимость во многом ведь зависели от кредитов банков. Или другой пример: объем внешних заимствований банков составлял 50% ВВП. Это очень большая цифра.
Сегодня, чтобы узнать, в каком состоянии находятся банки, достаточно просто включить телевизор. Два года назад на экранах не было ни одного ролика про депозиты, а сейчас ни одного про кредиты, а вся реклама о депозитах. То, что творится сейчас в отрасли, очевидно. А тогда кредит выдавался за один день, и это было нормальное явление. Но за один день может выдаваться экспресс-кредит, а не кредит в $200-300 тысяч.
Получаешь в залог недвижимость, цена на нее растет, и не нужно ни бизнес-плана, ничего. Насколько это правильно? Это неправильно! Вот поэтому в эпоху подъема нужно иметь ограничители, которые не позволяют впасть в эйфорию. А вот когда банки находятся в таком положении как сегодня, им нужно подставить плечо. Если бы государство не оказало поддержку банкам на данном этапе, я не знаю что было бы. Главное, чтобы концепция не перекинулась из одной крайности в другую. Главное — не перегнуть палку.
— А какие меры наиболее сильно повлияют на банковский сектор? Или здесь важен именно комплекс мер?
— Те пруденциальные нормативы, которые есть, уже достаточно жесткие. Их соблюдение уже оберегает банки. Из новых ограничений можно выделить внешние заимствования. Их доля не должна будет превышать 30% совокупных обязательств банковской системы. Второе ограничение будет касаться кредитования оффшоров – эта операция будет запрещена.
Если вы будете кредитовать резидентов другой страны, вы обязаны сформировать провизии. То есть будут “выставлены флажки”, которые как раз таки учтут уроки настоящего кризиса. Для этого много ума не надо — просто вспомните, что произошло с БТА. Проанализируйте и будет ясно чего не надо делать. Одним словом, кризис всем показал, что такое хорошо и что такое плохо.