Ширма, за которой прячется директор. Часть первая

Как независимые директора в Казахстане пробивают себе дорогу

Раушан Райсханова

Кому-то это словосочетание – «корпоративное управление» – может показаться скучным. Но самом деле, это занавес. Богатый бархатный занавес, как в самых лучших театрах мира. За ним – таинство, интрига, успех. Вот поднимается занавес, и начинается действо. Публика может видеть все, что происходит на сцене, отчетливо слышать реплики артистов и улавливать взаимосвязи взглядов, жестов, фраз.

Если компания применяет принципы корпоративного управления, то она словно находится на сцене. Все действия и независимых директоров, и членов правления публичны. Так компания идет к своему апофеозу – коммерческому успеху.

Но это в идеале. На практике в частности, в Казахстане, нередко происходит все иначе. Корпоративное управление – не бархатный занавес, а ширма. За ней прячутся все, кто занят в спектакле. Ширма лишь приоткрывается изредка, в период сдачи годовых отчетов, не обнажая всей сути происходящего в компании.

Впрочем, с авторской гиперболой исполнительный директор Казахстанской ассоциации независимых директоров Раушан Райсханова и согласна, и нет. Она – подвижник корпоративного управления в Казахстане. «Очень много сделано, и еще больше предстоит сделать», – говорит эксперт. Для меня эта фраза означает, что к чему-то еще не подступались.

Впрочем, обо все по порядку.

– Раушан, поделитесь своим ощущением, насколько хорошо развит институт независимых директоров в Казахстане?

– Свой первый опыт в корпоративном управлении я впервые получила в1999 году. Это был проект Всемирного банка, в переводе на русский он звучал так: «Пробивание тропинок в корпоративном управлении». Это было, мммм… в прошлом веке! Конечно, я должна признать, что ничего сильно за это время не изменилось.

20 лет корпоративному управлению в Казахстане – это небольшой срок. Мне кажется, говорить, что развит – сложно, этот инструмент развивается. Нравится нам – не нравится, хочется нам – не хочется, мы будем двигаться в этом направлении. Альтернатив, в принципе, нет. Причина простая. Если мы хотим быть развитой страной, с привлекательным инвестиционным климатом, с хорошим эффективным внутренним управлением компаний, то должны продвигаться в этом тренде. За 400 лет существования коммерческих организаций никакой другой модели управления не придумано, и, скорее всего, не появится в будущем. И нам нужно использовать те инструменты, которые использовались и оттачивались столетиями.

Сейчас, на данном этапе, когда идет кризис или то, что мы традиционно называем кризисом, – это нужно для эффективного управления самой компанией. Для внутренних целей, можно сказать. В этом инструменте заложена прозрачность, подотчетность, выборность внутри самой организации, и, естественно, потенциал инвестиционной привлекательности. В корпоративном управлении, как инструменте, эти элементы хорошо соединены, скомпонованы.

– Ваш первый опыт – пробивание тропинок. Что это было? Осознание, что такое корпоративное управление?

– Это был начальный этап. Яркое ученичество. Нам надо было понять базовые вещи, что такое КУ, чем отличается совет директоров от менеджмента, кто кем управляет и кому подотчетен, зачем нужна такая система, опять же, каково предназначение аудита. На тот момент вообще не говорилось о риск-менеджменте. Это сейчас мы понимаем, что без этого направления мы мало что можем сделать в корпоративном управлении.

По формальным признакам мы хорошо продвинулись, есть советы директоров, есть наблюдательные советы. Но по сути мало что изменилось.

В большинстве компаний, которые объявили о том, что используют принципы корпоративного управления, на самом деле кодексы КУ больше похожи на правила. То есть, мы отходим от Библии корпоративного управления – Кодекса корпоративного управления, как это в зарубежной практике, – и подменяем ее правилами. И выполняем мы эти правила строем: умри, но сделай. Но не всегда получается ожидаемый или предвосхищаемый результат.

Для примера возьмем РГП на ПХВ, в которых функционируют наблюдательные советы, согласно законодательства. В их состав должны входить узкие специалисты, например, для медучреждений – врачи с опытом работы по профессии и в общем управлении. Таковы требования. И ни слова об опыте работы в аудите, маркетинге, финансах, риск- менеджменте и т.д. Может ли такой наблюдательный совет принимать решения масштабного, стратегического характера?

То же самое с акционированием вузов. Решение в целом правильное, все вузы должны акционироваться, и, как следствие, соблюдать требования Закона об акционерных обществах, внедряя корпоративное управление. А вот будет ли оно работать, станет ли эффективным – вопрос. Пока, на мой взгляд, не хватает и опыта, и понимания.

– Вы изучали этот вопрос на примере каких-то компаний за рубежом?

– Когда я бываю за рубежом, всегда задаю вопрос «Как происходит управление в той или иной организации, каков механизм, какова модель?».

Опыт в разных странах различный, и он с легкостью экстраполируется на казахстанскую практику. Если в компанию придет независимый директор, работавший в немецкой модели, то он непременно будет ставить акцент на внутреннюю эффективность, повышение производительности, устранение различных дисбалансов. Если независимый директор имеет американское происхождение (практику), то вести управление он будет больше с креном на американскую модель: будет переводить все больше отчетностей в публичную плоскость, создавать привлекательный имидж, чтобы в один прекрасный день вывести компанию на IPO и получить высокую внешнюю оценку.

В поездке в Сингапур нас особенно интересовало, как устроено корпоративное управление в компании Темасек, которая является неким прообразом для крупнейшего холдинга Казахстана – ФНБ «Самрук-Казына». Так заявлялось с первых дней ФНБ. Мы говорим, что «ФНБ, как Темасек», но не соблюдаем базовые принципы. Я, конечно, смотрю со стороны и вижу, что сложно обеспечить эффективность использования принципов КУ, если во время кризиса в фонде включают механизм ручного управления, что, скажем так, не совсем допустимо в таких моделях, которые существуют.

Этих моделей больше сотни. А у Казахстана формируется своя.

– Создан ли в нашей стране пул независимых директоров? Каким образом и по каким принципам компании подыскивают кандидатуры независимых директоров?

– В нашей ассоциации есть сертификационная программа по КУ «Безграничные горизонты», специалисты обучаются 135 часов и сдают экзамен. Уже сертифицированы более 120 менеджеров, в основном это действующие члены СД, правления, директора подразделений в разных индустриях, те люди, которые понимают ценность КУ. Конечная цель сертификационной программы – помочь войти им в состав советов директоров хорошо подкованными.

К нам обращаются за рекомендациями различные холдинги, АО, ТОО, выдвигают свои требования. Как правило, пользуются спросом независимые директора с хорошим аудиторским бэкграундом. Также востребованными направлениями являются риск-менеджмент, финансовый анализ, предпринимательство.

– Считаете ли вы логичным и справедливым, что очень часто на позицию независимого директора приглашаются иностранные, а не отечественные специалисты?

– Я понимаю ваш праведный гнев, который скрыт в этом вопросе. Но мне есть чем возразить. Я долгое время работала HR-директором в нефтегазовой индустрии, последним местом работы был Кашаган. Я понимала, что технических специалистов для этого сложного проекта мы вряд ли найдем. Но у меня была четкая убежденность, что мы будем нанимать отечественных юристов и бухгалтеров. И по факту оказалась печальная картина. Члены консорциума требовали, допустим, экономиста, который работает на платформе Primavera. У нас и названия-то такого никто особо не слышал.

Поэтому, я убеждена, нельзя ставить акцент, что в ущерб нашим приглашают иностранных специалистов. Нам нужна экспертиза, компетенция определенного уровня. И если мы не дотягиваем до него, то нужно приглашать экспатов. Это справедливо.

Большинство иностранных независимых директоров, которые пришли к нам, владеют высшим пилотажем в своем направлении и при этом постоянно развиваются. Они объясняют, почему по-прежнему занимают высокие позиции в своих зарубежных компаниях. Да потому что это трансфер знаний, компетенций, технологий. Они приносят это на наш рынок. Такая подпитка для нас крайне необходима. Это, кстати, могут быть и наши казахстанские коллеги, которые стажируются за рубежом и могут внести свой весомый вклад в развитие КУ.

(Окончание следует)

***

© ZONAkz, 2017г. Перепечатка запрещена. Допускается только гиперссылка на материал.

 

comments powered by HyperComments

Новости партнеров

Загрузка...