KPI – завораживает. Я знаю человека, который, только оперируя этой аббревиатурой, успешно делает карьеру во многих казахстанских компаниях. Стоит ему произнести «KPI», как перед ним открываются самые массивные двери, и топ-менеджеры компаний начинают понимать всю свою ущербность, что тут же выражается в быстром назначении на высокую должность человека, который, как им кажется, в совершенстве овладел магией KPI и способен тривиальную контору превратить в сказочно процветающий бизнес.
Очень скоро, правда, приходит отрезвление, и драгоценный сотрудник, получив очередное упоминание о работе в престижной фирме в своем послужном списке, катится куда подальше, туда, где еще пока не знают, что такое на самом деле KPI.
Так что такое KPI? Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности компании. Основоположником этой теории, которую активно ныне насаждают на Западе, был Питер Друкер, скончавшийся в 2005 году, – именно благодаря ему непопулярная специальность «управление» была возведена в ранг научной дисциплины. Впрочем, не будем углубляться в дебри научных изысканий Друкера и его последователей. Куда важнее другой вопрос: вот это культивируемое научное изыскание применимо на практике?
До сих пор считалось – да. Герман Греф эту теорию блестяще опроверг, положив на алтарь свое реноме как менеджера.
На днях он сказал о том, что боялись произнести управленцы высокого уровня многие десятилетия (к нам-то KPI пожаловали относительно недавно, мы все еще жадно абсорбируем западные технологии). Греф выразился очень хлестко: «Система KPI — это враг современной системы достижения результата и организации эффективного обучения».
По его мнению, ценностные ориентации, которые организации сейчас ждут от сотрудников, меняются. Позади остаются бюрократизм, иерархичность и соперничество, а сохраняются ориентация на клиента и непрерывное совершенствование и эффективность. В будущем, по словам Грефа, будут необходимы такие навыки как готовность к сотрудничеству, уважение, доверие и открытость. А потому места в будущем для KPI, получается, нет.
А что думают об этом топ-менеджеры и менеджеры казахстанских компаний, которые затачивались на KPI?
Байрам Азизов, работал в крупных компаниях – Beeline, АО «Казпочта» и др.: «В каком-то смысле согласен с главой Сбербанка. Работая в одной из международных компаний, всегда удивляло, когда сотрудник, которому по барабану на компанию и ее будущее, становился лучшим по итогам года, выполнив тот KPI, который ему нарисовал руководитель или он сам. Или приглашенный топ-менеджер, стремящийся просто выполнить KPI, забрать бонусы и уйти в следующую компанию. Субъективно — эта не та модель взаимодействия, которая мне приятна и комфортна. Как сотруднику и как работодателю. Определенные показатели, измеряющие те или иные достижения сотрудника или компании важны, но показатели, о которых говорил глава Сбербанка, по-моему, намного ценнее или правильнее, что ли. Безусловно, то о чем говорил Герман Оскарович — идеальная модель работы компании, но она реальна. Это крутая эволюция человека, его ментальности, это другой уровень ответственности работодателя и работника и он, я верю, возможен».
Галым Амерходжаев, председатель правления АО «Компания по страхованию жизни «Государственная аннуитетная компания»: «Он это сказал, но не раскрыл полноценно свою мысль. По сути, любой желаемый результат — это и есть KPI. Думаю, Греф имел ввиду, что меняются ценности и соответственно назрела необходимость изменить ключевые показатели эффективности».
Группа компаний «БИПЭК АВТО»: «Герман Греф имеет свой жизненный опыт и методику управления. Что работает в банковской сфере и других компаниях на достижение целей, ему виднее. Наша компания видит плюсы в системе KPI, но сказать, что враг это или друг, мы не можем. Все зависит от подходов и умения этим воспользоваться. Компания оценивает сотрудников по показателям, основанным на результатах их деятельности».
Ергали Бегимбетов, председатель правления АО «Страховая компания «Amanat», член совета директоров: «Система KPI переводится на русский язык как ключевые показатели эффективности, т.е. КПЭ. Почему KPI мешают достижению результата? Этот вопрос уже более 20 лет изучается международными специалистами в области управления. Существуют следующие причины:
Первая. KPI, как правило, устанавливаются произвольно, поэтому не имеют ничего общего с реальной ситуацией, сложившейся в компании. В большинстве случаев KPI завышены. В связи с произвольностью и завышенностью они демотивируют сотрудников, тогда как предназначены именно для того, чтобы их мотивировать.
Вторая. KPI спускаются сверху вниз вместо того, чтобы предоставить сотрудникам возможность самим устанавливать KPI для себя. Таким образом, KPI навязываются сверху. Все, что человеку навязывается против его воли, он на сознательном, либо бессознательном уровне воспринимает, как насилие над собой. В результате эффективность его работы снижается.
Третья. Сотрудники начинают подтасовывать результаты, т.к. иначе не достигнуть KPI. Это приводит к искажению приоритетов, стоящих перед сотрудником.
Четвертая. KPI мешают сотруднику сосредоточиться на том, что происходит здесь и сейчас. KPI держат сотрудника в постоянном страхе, заставляют думать, либо о будущем, либо о прошлом. Как результат, сотрудник не может быть здесь и сейчас, что крайне важно для любого человека. Невозможность находиться здесь и сейчас, мешает сотруднику ясно видеть картину происходящего, что приводит к неверным решениям и их реализациям.
Пятая. KPI мешают всей компании ясно видеть картину происходящего и, соответственно, верно ставить цели перед собой и пути их достижения. KPI в этом случае, как лес перед глазами, мешающий видеть, что находится за лесом.
Но руководители и владельцы бизнеса уже даже психологически не могут без KPI. Они свято верят в KPI и их пожирает страх от возможности отказаться от KPI.
– Этот страх – отказаться от KPI – страх быть непонятым "прогрессивным сообществом"?
– Нет, это другой страх – страх отказа от контроля; страх того, что люди начнут использовать это в своих личных целях, далеких от целей компании; страх, что отказ от KPI приведет к краху. Но тот, кто понимает негативность KPI, ничего не боится».
Шакир Иминов, исполнительный директор СК «Евразия»: «Если обращаться к сути понятия, то KPI – это система, которая позволяет оценить эффективность работы организации в целом и каждого специалиста в отдельности. Но надо признать, что система KPI и мотивации – очень тонкая материя, и к ней нужен свой определённый подход. Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем, не очень успешно. И многие крупные и известные бренды прогорели на этом, так как из-за внедрения стали терять важные кадры.
Что касается Казахстана, то многие компании стали позиционировать себя в таком ключе: люди, которые занимаются прямыми продажами, должны быть голодными до денег. Ну а чтобы зарабатывать еще больше, то есть не только на хлеб с маслом, но еще и на икру, они должны продавать значительно больше средних показателей.
У нас в «Евразии» немного другие рамки. KPI не являются для «Евразии» чем-то новым, и мы к этому подходим разумно и без фанатизма. У нас свободная страна, и исторически «Евразия» позиционировала себя компания, в которой нет жестких правил.
Самый дорогой и самый ценный актив «Евразии» – это сотрудники. То есть во главе угла компании всё равно стоит человек, который работает и своей деятельностью приносит доход или какую-то иную выгоду. У нас система выстроена таким образом, что работник сам влияет на свой бизнес-процесс и выстраивает работу так, чтобы приносить больше пользы и получать больший доход. Доверительные отношения в компании служат ориентиром, который помогает сотруднику встроить себя в процесс, одним словом, заставляет сотрудника держать себя в форме, а хорошая заработная плата помогает мотивировать.
В «Евразии» недостаточно опираться только на имеющиеся в наличии финансовые показатели. Нам важна комплексная оценка информации по всем сферам деятельности: эффективность работы с клиентами, оптимальность бизнес-процессов, качество работы с персоналом и, как итог этого, финансовый результат компании.
На самом деле мощный и проработанный инструмент KPI кажется не таким простым и безобидным. В компаниях вокруг него бушуют нешуточные страсти, в которых есть место даже ненависти и личным мотивам. Работая на достижение нескольких показателей, сотрудники упускают другие задачи, появляются неприятные перекосы в развитии бизнеса. Одним словом, KPI не стоит превращать в самоцель».
Асель Караулова, CEO, Promo Group Communications/Казахстанский Пресс-Клуб:
«Это очень актуальная тема. В целом я понимаю, почему Герман Греф так сказал. Во многих компаниях KPI превратились в формальность: сотрудникам навязывают какие-то непонятные схемы, отчетности, инструкции, которые они вынуждены исполнять, при этом эффективность работы низкая. Я не могу судить о больших компаниях, потому что никогда не управляла такими, могу лишь отталкиваться отличного опыта управления небольшой компанией.
Возможно, система KPI, особенно при наличии линейных функций, обоснована и применима для производств. Что касается консалтингово-сервисной компании из 39 человек, которой я управляю, то у нас тоже есть свои KPI. Сначала мы пытались пойти по пути ISO, внедряли полную стандартизацию, но потом пришли к выводу, что при нашей специфике, где есть творческая работа, просто ISO не подойдет. Поэтому в некоторых отделах, например, продаж, внедрены CRM-системы, KPI там очень конкретные, в том числе количество встреч, звонков и т.д., и они завязаны на бонусы сотрудников. В отделе анализа и мониторинга полностью застандартизированы все процессы и тоже очень конкретные KPI.
Но вот в более творческих отделах — отдел проектов и отдел мероприятий, где, помимо рутины, нужно генерировать креатив, новые идеи, очень сложно применять какие-то формальные KPI. Мы, безусловно, пытаемся замерять рабочее время сотрудников, у нас разработаны определенные критерии по каждому виду работ, специальные таблицы. Но главным результатом работы каждого сотрудника этих команд является довольный клиент, который остается в компании или приходит к нам. Поэтому формальные KPI никак не отражают реального вклада каждого конкретного сотрудника в проект. Более того, в сложных консалтинговых проектах или ведении аккаунтов всегда важна психологическая составляющая – химия отношений между клиентом и аккаунт-менеджером. А это тоже невозможно формализировать.
Для оценки работы творческих сотрудников важен баланс между структурированием и мотивацией. Это самый сложный момент.
И я понимаю Грефа, который постоянно говорит о человеческом капитале. Я, как менеджер, это постоянно чувствую, это не просто слова. В условиях нынешней конкуренции и низкого уровня квалификации кадров, в целом, вопрос нахождения и удержания профессиональных кадров, особенно очень важен. Поэтому многие современные системы KPI устаревают и не могут мотивировать сотрудников. Люди должны любить свою работу, им должно быть интересно, они должны видеть в ней смысл – это самая главная система мотивации.
Уверена, что Греф, как лидер, неординарен, а роль лидера в современных компаниях очень высока. Если он способен заряжать энергией, мотивировать, понимать и сам показывает пример, тогда люди зажигаются. Это обязательное условие для успешной и результативной компании.
– В вашей компании внедрена система KPI в классическом смысле?
– Как я сказала, у нас CRM-системы стоят – для отдела продаж и отдела анализа и мониторинга. Для других отделов они не действуют, там мы внедряли собственные системы оценки, не имеющие отношения к классическим KPI.
– А может быть, «наезд» на западные стандарты – это больше политический, чем экономический вопрос?
– Мне кажется, что в данном случае нет. Греф – менеджер, которому люди доверяют. Мы можем не любить какие-то политические решения и течения в России, но многие признают, что Греф – очень грамотный менеджер, и к нему стоит прислушиваться.
Я очень много читаю HR-материалов, и когда мы проводим свои конференции, у нас всегда присутствует тема о ценности бренда. Мне кажется, это очень актуальный вопрос. Надо пересматривать системы KPI. Мы очень часто сталкиваемся с тем, что в крупных компаниях, тех же нацкомпаниях, западных компаниях формализованные процедуры и KPI усиливаются, и это очень сильно тормозит работу, сказывается на эффективности конечного результата».
Маргулан Сейсембай, CEO, управляющий партнер и председатель инвестиционного комитета венчурного фонда Asadel Venture Fund: «Не уверен, что он дословно так сказал и не уверен, что его правильно поняли. Смотря что понимать под KPI, разные компании и руководители вкладывают разные понятия и разные метрики в этот термин. Если его правильно применять, то этот инструмент будет еще жить долго. Ведь важнейшая характеристика любой цели – это ее измеримость. Если цель не измерима, то она не достижима. А правильный KPI и есть измерение цели и прогресса ее достижения. Причем, цель может быть разной – от объема производства до уровня удовлетворенности и счастья клиента.
Аспекты и метрики мы устанавливаем сами, поэтому мы довольны всеми аспектами».
Олег Ханин, председатель правления страховой компании «Коммеск-Өмір»: «Каждая компания вправе выбирать, какую систему оценки достижения результатов использовать, исходя из уровня собственного организационного развития. Так как, в зависимости от уровня развитости бизнес-процессов, слаженности работы коллектива и коммуникаций между сотрудниками можно применять те или иные мотивационные показатели.
Касательно системы KPI: в целом, минусы в том, что зачастую не все сотрудники могут влиять на стратегические KPI компании и это их демотивирует, плюсы в том, что перед сотрудниками ставятся четкие цели.
В «Коммеск-Өмір» систему KPI используют для руководителей подразделений с привязкой к общим KPI всей компании. Для каждого обозначено порядка 4-5 показателей.
Но есть также сотрудники, для которых обозначить KPI затруднительно в силу ряда причин, для них в компании проводится ежеквартальная оценка персонала на основе модели компетенций. Эта методика применяется для выявления соответствия занимаемой должности, подготовки планов развития, мотивации к профессиональным изменениям».
***
© ZONAkz, 2017г. Перепечатка запрещена. Допускается только гиперссылка на материал.