Ширма, за которой прячется директор. Часть вторая

Холдинги и национальные компании Казахстана приобрели слишком дорогостоящие аппараты в виде совета директоров. А оценить их КПД невозможно – нет инструментов

Начало здесь

«Возьмем для примера ситуацию из мира искусства. Моцарт написал гениальное произведение. Оно будоражит не только виртуозов, но и начинающих музыкантов. И если последние не могут исполнить его на высоком профессиональном уровне, то Моцарт, согласитесь, в этом не виноват», – исполнительному директору Казахстанской ассоциации независимых директоров Раушан Райсхановой не откажешь в логике.

И она проводит параллель: точно так же в корпоративном управлении. Идея сама по себе гениальная, но если она внедряется в практику посредственно, то нельзя говорить, что она сама по себе плоха. «Корпоративное управление стоит того, чтобы к нему присматриваться, применять и получать очень большой эффект», – говорит Раушан, и, после монолога мы продолжаем интервью.

Раушан Райсханова

– Раушан, продолжим. По сути, совет директоров в рамках корпоративного управления представляет интересы собственников с одной стороны, и с другой – осуществляет контроль за менеджментом.

– Это одно и то же.

– Да. Но это некая посредническая структура для собственников, акционеров компании. Можно ли расценивать совет директоров как «налог на лень» собственника и акционера контролировать менеджмент?

– Совершенно несогласна. Опыт показывает: когда учредитель лично контролирует каждый процесс и отказывается делегировать часть полномочий, он остается обычным предпринимателем. Чтобы перейти на новый уровень, нужно иначе подходить к ведению бизнеса. У каждого акционера есть высокая планка, которую он хочет достичь. Он дорастил свою компанию до определенного уровня и дальше один не может ею управлять. Здесь нужны, условно говоря, агенты, которые представляют его интересы в его же компании.

Если в такой компании появляется качественный совет директоров, то это дает большой синергетический эффект. Представим, акционер отличный финансист, но не очень хорошо разбирается в производстве. Или он превосходно продвигает свой продукт, но при этом не финансист. СД в таком случае очень хорош: он будет управлять компанией, а исполнительный орган, менеджмент, осуществлять то, что предусмотрено в стратегиях и планах.

Поэтому говорить о лени нельзя ни в коем случае. Как правило, акционеры – это не ленивые люди. Но иногда им нужно отойти в сторону и предоставить профессионалам свободу действий в дальнейшем продвижении компании.

– Институт независимых директоров в квазигосударственных компаниях имеет казахстанскую специфику: корпоративное управление с существенными изъятиями – нет абсолютной прозрачности принимаемых решений; информация для общества, несмотря на то, что это государственная собственность, дается дозированно; очень часто независимые директора сами оценивают результаты своей работы. Минусы, из-за этих изъятий, очевидны. В чем же тогда ценность корпоративного управления?

– Ценность КУ даже не обсуждается: чем крупнее компания, тем жестче должны соблюдаться принципы. Это вопрос выживания самой компании. В идеале, конечно, все должно быть, как вы говорите, без изъятий. Но пока сложно это делать, это вопрос культуры.

Лет 10 назад НК «КазМунайГаз» впервые опубликовала свою структуру. Это была настоящая революция! Для этого нужно было вырасти, созреть. И сегодня уже ни у кого не возникает такого вопроса: показывать организационную структуру или не показывать.

Со временем, я думаю, на многие вопросы, которые сегодня возникают по отношению к национальным компаниям и их советам директоров, будут даны ответы. Мы же понимаем, что непрозрачность приводит к большим издержкам, чем прозрачность. Когда информация открыта, никто не пытается приписать того, чего нет. А когда не совсем прозрачно, люди начинают домысливать.

– К сожалению, анализ деятельности СД, в частности в ФНБ Самрук-Казына, также этим страдают и другие холдинги и их дочерние компании, показывает, что принцип прозрачности не соблюдается. Например, ФНБ не публикует в годовых отчетах информацию о вознаграждениях независимых директоров – есть лишь отсылка (но не ссылка) на некий Протокол №18 от 27 апреля 2009 года, и все – найти этот документ в открытых источниках не удается. То есть, годовые отчеты – это свод ограниченной информации, но не полная картина всех безусловно важных моментов. Это нормально? Или это проблемы роста?

– Я большой сторонник прозрачности. Когда она есть, это верный признак, что работают рыночные отношения. Чем выше уровень публичности, тем лучше понимание, что все квазигосударственные компании принадлежат не абстрактно государству, а вполне реально принадлежат народу.

Многие первые руководители квазигосударственного сектора говорят о том, что неэтично спрашивать их о размерах зарплаты. Напротив, неэтично не раскрывать ее! Это же не государственный секрет.

Вся информация должна быть абсолютно прозрачна. И все годовые отчеты должны отражать не только вознаграждения членов СД, но и членов правления. Это гигиенический подход, признак довольно зрелого понимания того, что такое КУ.

Пока с этим, да, не очень хорошо.

– Какие еще актуальные проблемы вы можете обозначить?

– В первую очередь, сегодня в Казахстане сделана ставка на получение компетенций, которых нам не достает. Это правильно. Но в то же время безусловно должны выполняться базовые принципы, в частности, по сменяемости независимых директоров. Существуют временные рамки пребывания НД в этом статусе, и они должны соблюдаться. На практике нередко можно увидеть, что независимые директора работают в тех или иных компаниях по 10 и более лет. Это, конечно, нонсенс. Неужели этот НД незаменим? А, может быть, он уже не настолько независимый, как положено по статусу?

Кроме того, нужно прорабатывать формы подотчетности. Чтобы не только акционер, но и общество в целом, когда речь идет о квазигосударственном секторе, видели, какой конкретный вклад в развитие компании внес тот или иной независимый директор.

Сегодня оценить персональный вклад каждого НД в развитие компании по формальным признакам можно, по неформальным – нет. Методики нет, инструментарий скуден. И это проблема не только Казахстана.

– Насколько существование института корпоративного управления оправдано в государственных компаниях, которые лишь выстраивают бизнес-модели, но не собираются становиться публичными, то есть размещать свои акции на фондовых площадках?

– На данном этапе развития советы директоров в некоторых компаниях существуют формально, некоторые, возможно, и вовсе не нужны. По крайней мере, в том виде, в котором они существуют, больше вреда, чем пользы. Мы продвигаемся от кейса к кейсу. Небольшими шагами. Пример, недавно менеджмент и представитель органа управления одного из БВУ, на фоне шума и эмоциональной реакции внешней среды, добровольно подписали заявления, в которых они давали обещание, что ни они, ни ближайшие родственники не будут использовать программы банка для получения жилья. Эта превентивная мера предпринята как бы в рамках корпоративного управления для снижения рисков.

Это эффект влияния эмоций людей, которые имеют лишь приблизительное, туманное представление, что собой представляет корпоративное управление.

Между тем, следовало поступить по-другому: если на момент вступления в должность у сотрудника уже есть депозит в банке, займы или квартира, полученная по данной программе, следовало заявить об этом. Если существует потенциальный конфликт интересов, то он должен быть объявлен. Но он не должен решаться таким образом, чтобы лишать человека преимуществ, которые он уже получил к тому моменту. Хотя я понимаю, при таком внешнем информационном сопровождении заниматься разъяснениями, следовать принципам КУ — сродни сопротивлению. Такие кейсы многому нас учат.

Так вот, возвращаясь к самому корпоративному управлению. Если совет директоров своей деятельностью вносит серьезную добавленную стоимость, то, безусловно, его существование целесообразно. В этом случае наличие такого совета оправдано, и неважно, что это, допустим, совсем маленькая компания. В противном случае это слишком дорогой аппарат в виде СД, аудита, комплаенса, корпоративного секретаря, омбудсмена, других подразделений и специалистов, которые должны сопровождать КУ.

Мы часто видим СД как соблюдение формального стандарта, хотя корпоративное управление не является стандартом, это хорошая практика.

– Не лоббируют ли члены советов директоров существование госсобственности, где им находится высокооплачиваемая работа, почти синекура?

– Во-первых, уважающий себя независимый директор никогда не требует себе высокое вознаграждение. Для некоторых из них – это дело принципа.

Во-вторых, разброс в вознаграждениях очень большой. Иногда независимые директора работают и вовсе бесплатно. Например, компания идет на закрытие (ликвидацию), и многие процедуры должны санкционироваться с участием независимых директоров. Представляете, независимый директор несет ответственность, вплоть до уголовной, и работает бесплатно?!

В-третьих, таких компаний, где независимые директора получают сотни тысяч долларов в год, мало. Если подобное практикуется в дочке КМГ, то у нее и требования жесткие: компания должна иметь высокий международный статус, ее деятельность должна соответствовать международной практике, показывать финансовую эффективность.

– И все-таки, лоббируют или нет?

– Я не думаю, что они умышленно поддерживают госсобственность. Изначально, СД – это рыночный инструмент. Именно он помогает установить рыночную стоимость компании, в этом смысл существования данной организации. Здесь я скорее соглашусь с тем, что государство является плохим менеджером. И чем быстрее СД будет стимулировать переход компании в конкурентную среду, тем лучше.

При этом я не исключаю, что кто-то из независимых директоров может лоббировать собственное пребывание в той или иной компании, потому что ему там комфортно. Я же говорила о том, что некоторые НД так вросли в свои советы, что, кажется, их не выкорчевать…

***

© ZONAkz, 2017г. Перепечатка запрещена. Допускается только гиперссылка на материал.

comments powered by HyperComments

Новости партнеров

Загрузка...